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服装业的如何规避不停电
2009-03-07
 

越来越的事实表明:服装企业正处在外贸与内销,批发与另售,生产与品牌的系列挑战之中,不断深入的金融危机,更是把这种选择不断放大,使之成为企业二选一的规定游戏。令人沮丧的是,今年2月份出口下滑达25.7%,已经连续4个月的下滑。很多企业的外贸订单并未回暧,09年上半年出口负增长己成定局,在此种情况下,高度依赖外贸的纺织企业,该如何应对,这就是上面提到的二选一的游戏。本文试图就这个问题的细化方面提供我的观察。

  一、没有“开关权”的日子

  在金融危机之前,服装企业大多以做外贸为主,属于“三无”企业。无客户,无渠道,无品牌。成功的秘诀是靠低成本的人海战术获得,所以,这些企业中小服装企业起步阶段都不外乎走两条道路:一是为别人贴牌,俗称外贸(当然也有内销的贴牌)。二是做政府或企业的制服,俗称定制。这两都者都有一个共同特点:从形态上来说,他们玩的是批发。即标准化,低价格,大批量,不留名。当然,这个批发不是渠道意义上的“批发”,而是制作意义上的“批发”。诚如农民种地一样,加工生产好了。至于谁来消费,企业并不知道。这些企业,主要的功能就是有成批化标准化的制作生产能力,其它的市场能力一概不具备。这样的企业,我称之为“三无”或“停电”企业。因为没有开关权,别人想停电就停电,企业一直处于被动生存当中。

  具体的讲,这样的企业只有生产能力,没有设计能力,渠道能力,品牌能力,没有这些,就意味着他们没有客户源,客户源都掌握在渠道商的手里或者终端客户手里。一个外贸的渠道商不下订单,或一个政府或企业的定制服装做完,定单减小或消失,企业就像关了灯的屋子,刹那时全部都黑了。企业始终是在别人的操纵下生存,处在食物链的低端,看起来,企业人员很多,规模很大,实际上只控制了产业链的10%左右的利润,其它90%都被渠道商或品牌商拿走了。这就是没有“开关权”日子。

  这两条路的生存方式也有其好处,简单,省事,只抓好质量就可以了。坏处是随时可能被别人停电,企业的发展没有长远性,只有极个别的,能做到代工里的老大,但那只是IT界,具有通用性与规格化。但对于服装企业来说,这种可能性不大,还没有听说谁是多个服装大品牌所有的代工厂,原因就在于,服装的个性化使然。

  江苏阳光企业就是在这种情况下生存的,而大部分服装企业都类似。阳光企业在外贸订单大幅减少的情况下,拿到了政府,银行,航空等机构的制服订单,使它们的“电灯”还有一定的电量,使之处在转型内销的当口之中。像这样的订单,使他们一样的企业都将过去外贸占70%,内销占30%的市场结构进行了快速调整,将外贸与内销的市场结构调整到50%左右,以有效的掌握电灯的“开关权”。

  二、企业的处在“开关权”的当口

  可以理解,起步阶段的服装企业,靠模仿与定制生存,也是不得以的做法,谁不想走向终端市场,获得更高的利润呢?无奈这些企业,要不然是小作坊起步,要不是然是刚从一个大企业出来的人单干,自己创业,当然是没有多少资金和宽广的渠道,更别说品牌了,有的就是了解一些行业情况与一定的制作技能。企业要生存要发展,只能是有生意就做,不能奢望有多高的利润,必竞生存是最重要的。当然,也不能否认,靠别人供给电源的生活,让很多服装企业逐渐发展起来。他们学会了大品牌的技术,方法和管理,深知产业链发展的格局,欲寻求进一步的发展与突破。我称之为,处在掌握“开关权”的重要关口。在此种情况下,一部分企业急攻近利,选择了走山塞之路,结果是另一种“黑暗”日子。另一些企业,则开始了寻找“开关权”的另一次创业,这就是创立自己的品牌。

  创品牌就要拥有自己的渠道,终端,传播。而这些都需要钱和时间。对于初创企业不现实,对于转型企业有难度。但从长远发展来看,不管是现实还是理想,拥有自己的渠道和品牌,是企业撑控“开关权”的核心。

  三、“开关权”如何撑握

  掌握“开关权”的最终捷径还是要有自己的品牌,但企业启始阶段或转型阶段,品牌的建立是困难的。此时,企业从定制或外贸转型内销市场之后,建立渠道是核心之选,有了渠道就能有一定的销售,在拥有渠道情况下,逐步建立品牌认知。但我们也知道,在没有品牌的情况下,建立一个渠道有多难,光是超市、大卖场,商场,专卖店的潜规则都能把初入行的企业搞晕,其进场费、条码费、上柜费、店庆费等各种费用,已经让企业觉得,渠道不是那么好建立的,如果渠道建不成,又没有品牌,企业如何内销?

  处在转型期的企业,内销市场如何做?依我的考量来看,可有以下几种方法来偿试。

  渠道先行的办法:

  1、电视购物法

  电视购物的无疑是一个销售渠道,潜规则要少些,企业只要有几个主打产品,有一定的功能特点,可以用电视购物的方式进行,电视购物可以卖化妆品,电子产品,手机,为什么不能卖服装,对于中国磅大的消费人群,这种狂轰乱炸的方式,依然有效。此法的特点是,企业投入少,较易打开知名度,产品下货快。缺点是,不适合多产品运作,而且产品要极有特点才行。

  2、网络掘金法

  网购已经成为一种现实,只是有些企业还没有利用而己。利用网络来实现大规模销售,也对于转型企业也非常适用。用网购的企业,其商务部只用需用10来个人,就可以实现每年销售3000万人民币。且这十二个人无需四处寻找经销商,只需要规划流程就行,这就是网购的渠道力量,而此时,你的企业并没有什么品牌。但要实现这个目标,企业需要在淘宝的C2C平台上去发展,也要一些时间,发展成大卖家之后,其次,你本身就是大品牌的外贸加工商,容易混水模鱼。此法缺点是,价格较低,物流投诉偏高,需要系统管理才好使。

  以上两种方法,都是避开传统渠潜规则,较为靠谱的作法,企业可以一试。

  品牌先行的作法:

  1、品牌模仿法

  模仿是任何事物成长的有效方法,小到一个人的成长,大到一个国家的发展,都是从模仿开始的。但现在我们都谈创新,大家羞于谈模仿,实际上,那些口口声声谈创新的人,私底下干得都是模仿的事,我想说得是,模仿是学习进步,获得消费者好感的方便之门。奇瑞汽车近日陆续推出的开瑞、瑞麒、威麟等三大新品牌,用得全是模仿大品牌之法,荣威,吉利就更用不说了,但我想强调的是,模仿绝不是“山塞”,“山塞”都是假的东西,模仿终究还是自己的,只是像别人而己。当然,服装业的模仿己经太多了,最显著的特征是,他们都模仿西式品牌,什么意大利,法国,品牌取得全是英文名字,连个中文名都没有,但这种做法,是没有任何长期品牌积累的,是一种类似山赛似的短视做法,绝对不可取。不是我所提倡的意思,我的意思是,好的模仿法是,可以取个英文名,但要敢于亮出自己名号,让消费者认知你,逐渐认可你。虽然你取得的是洋名,但是中国的品牌,这一点对品牌的建立非常重要。这就是为什么,中国的服装企业很多,但只有像雅格尔,彬彬这样的本土品牌出头。他们无论如何玩洋品味,但有自己的品牌。哪种冒充谁都不知道“克莱顿大学”的品牌,是一定不好使的,也无出头之日。

  此法,要善用会用,你的品牌可能就是创新典范。

  2、产品定位法

  以前企业作外贸,都是为大品牌工作的,在品质方面是没得说的,但这个产品到了渠道商手里,变得都是高端品牌,做内销肯定有困难。企业转型之时,建议可以向中端定位,且要形成系列化产品与品牌。在系列品牌当中,要有一二个聚焦性产品,承担主品牌形象的责任,其余品牌陆续跟进。进行有效的产品定位,完善的品牌规划,是转型企业,品牌经营的重要一步。有了这一步,可以奠定企业成长的良好基础。就像Zara,一样,要不了15年左右的时间,你的目标受众就会开始接受。这样,品牌建立是肯定的事。

  此法,要有定力,有远见,才可成事。

  3、并购法

  印度tata集团采用并购的办法,用有陆虎这样的高端品牌,最近沃尔沃福特集团抛售,中国的车企纷纷跟进,如果你的企业很有实力,当然银行也要支持,你也可以采用并购的办法,快速拥有自己的高端品牌。在内需市场中,卖国际品牌。在这一点上,杉杉集团的郑永刚就表示,如果你还没有实力打造自己的国际品牌,可以选择收购控股国外品牌的方式来打入国际市场。但我觉得,你可以控股国际品牌后,转打国内市场,这才是一个高招。

  一个叫艾格的集团,从1994年在中国开设第一家店铺始,在15年的时间里,艾格集团在中国的店铺(包括柜台)已经达到2131家,而艾格集团在全球的店铺也不过才3291家,中国市场成为艾格集团利润的主要来源之一。当然说明,中国的内需市场足够大,有了这样的并购,新“出口转内销”之法,一样火爆。而且绝不是低等品,而是品牌货。

  此法,首先是要有实力,并且银行要大力支持,对内需市场信心满满才好办。

 

  




 


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