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条码助力江铃蝉联2004年中国上市公司业绩百强
2005-3-2
2004年,无论是对中国的经济,还是对中国汽车业,都是极不平凡和平静的一年。在这一年里,国家对局部经济过热的宏观调控,使04年初达到景气峰值的汽车业在二季度以后快速降温,车市明显受到国家宏观调控、汽车消费信贷政策的影响,普遍呈现增速回落,汽车企业经受了市场下滑的考验,全国汽车累计销量仅增长一成多,远逊于各大汽车厂商年初的预期。
    

    而就在这一年,江铃汽车集团公司销售收入突破百亿元大关,尤其是其核心企业江铃汽车股份有限公司,把握汽车消费市场的发展趋向,以变应变,创新经营方式和理念,再创佳绩。04年,江铃汽车新产品上市速度加快,主导产品市场占有率逆市而上,全顺在全国轻客市场的占有率为10%,宝典皮卡为20%。由江铃开发的新一代高档轻卡“江铃凯运”,满足了消费者对高品质产品的追求,销量大幅攀升。全顺新空间令人耳目一新的改版和功能优化,客货皆宜的全顺快运,各系列车达更高环保的欧II排放标准和更高安全标准的车辆配备,使江铃汽车整车性能稳步提高。江铃在04年上半年连续两个月销量突破7000辆大关,全年销量高于全国平均增长水平。江铃汽车股份有限公司还以骄人的业绩蝉联2004年中国上市公司百强。 
    
    产品创新:激活市场的需求
    
    江铃在市场的结构性调整中,通过与福特等战略合作伙伴的合作,建立了更加灵活的开发机制,以专业的市场分析和需求预测,坚持有计划、分步骤地开发出多款新车,以新产品吸引客户群,从而保持市场份额稳步上升。 
    
    去年,江铃先后推出的全顺物流车、新空间和多款变型车,充分满足了不同顾客群的消费需求,体现了市场需求变化快、多样化的特点。目前,江铃产品技术开发系统已尝试了自主开发、委托开发、合作开发等模式,实施设计方案与市场营销策划同步,自主设计与供应商配套供应设计同步进行等新方法,大大提高了开发速度和效率,保证了快速响应销售一线的需求,2004年,江铃轻卡销量增幅高达36%。 
    
    产品创新激活了市场需求,也使新产品成为拉动江铃销量持续增长的动力。江铃的新产品在原有产品基础进行的配置升级、改型改装又延长了现有产品的市场生命周期。国内首创的江铃宝典匹卡车货厢涂胶工艺,经过江铃技术人员的攻关,不仅满足了顾客对轻型货车车身美观、耐腐蚀等特性的需求,而且有效提高了产品附加值,增加了产品盈利空间。
    
    营销江铃:创企业核心竞争力
    
    如果说,1998年江铃在中国汽车界率先探索建立的汽车营销新模式还是一棵崭露头角的新苗,那么,7年后,江铃营销体系已经成长为一棵枝繁叶茂、欣欣向荣的参天大树。
    
    坚持厂商共赢的商务政策,建立并培养了一支高素质的营销队伍,实现了江铃汽车销量持续、快速、稳定的增长。广大江铃经销商通过与江铃结成了战略合作伙伴,融入江铃这个大家庭,在江铃的扶持中茁壮成长。
    
    7年来,江铃不断吸纳先进的营销理念,实现了由“坐商”到“行商”的关键性转变,并在实践中将“行商”推向了更高的境界,建立了有序竞争机制,保障了代理商的利益,增强了代理商的抗风险能力。江铃的销售网络从发展分销到区域裂变,从分品牌管理到分品牌经营,营销网络不断壮大,代理商销售管理水平不断提高,确保了营销网络的稳定,增强了代理商和用户对江铃品牌的忠诚度;厂商之间信息沟通流畅,保证了市场策略有效执行。江铃的服务体系取得了长足的进步,从数量上,建立了以代理商为骨干,维修站为基础的服务体系,从质量上,通过5S、服务升级(JMC CARES)等管理与流程的导入,大大提升了顾客的满意度,增强了江铃体系的综合竞争力。
    
    营销制胜,以人为本,江铃历来重视对营销服务体系的培训工作,培训内容逐步形成系统化,专业化。对每一种新车型上市,江铃都会举办全国范围内的产品知识培训,同时为销售升级、服务升级的各关键岗位人员举办了系列化培训。同时根据区域经理与代理商的要求,定期促成厂方、代理商之间相互交流学习的机会。2004年,由江铃组织,在北京大学成功地举办了两期江铃代理商总经理的MBA核心课程培训班,既使代理商获得了高规格、高水平的培训,又以此为纽带增强了对企业的凝聚力。
    
    不断探索新的营销方式才能出奇制胜。江铃积极利用自身雄厚的资金实力,推广经销商信贷额度和购车贷款业务,既在资金上支持了经销商,又使自有资金获得较高的收益。国内汽车保有量持续快速增长,二手车交易蓬勃发展,江铃实施推进二手车业务。根据国际成熟市场的经验,二手车与金融产品约占代理商利润来源的20%,二手车业务的开展将为汽车经销商提供新的利润来源;同时,二手车业务将帮助代理商建立稳定的客户关系,增加维修量;提高二手车的“残值”,还将有效的促进新车销售。二手车业务正发展成江铃和代理商在新车交易、维修服务之外的又一个利润增长点。
    
    为了提高在中国市场的服务能力,江铃建立了50家售后服务中心,特约服务站近400家,以遍布全国的网络为保证,使服务更加人性化,充分利用信息技术等手段,强化客户管理以及人性化、个性化服务。装车零配件供应要具备科学的物流、仓储和质量保证系统,维修零部件要探索全国最高限价的可行性,努力提高客户的满意度,牢固树立江铃售后服务的品牌效应。 
    
    江铃人性服务理念的另一个直接表现是订单式产销方式。订单式产销的特点是厂家库存少,并且不会对经销商形成库存压力。江铃始终把厂家摆在服务经销商的位置上,并把经销商和厂商摆在共同服务用户上。这是服务人性化的体现。
    
    优质的营销、健全的网络和快速、完备的顾客服务,江铃的营销体制成为江铃汽车决胜市场的独特核心竞争力。
    
    高品质:可持续发展的保证
    
    2004年,随着江铃产销量的大幅提升,新产品开发品种的增加,开发速度的不断加快,对产品的质量提出了更高的要求。为此,江铃紧紧围绕公司实施的“零缺点”活动,广泛开展“质量提升率”活动,从质量控制、供应等环节确保完成公司提出的各项质量改进及控制目标。 
    
    一是质量体系建设全面延伸上台阶。为提高管理效能,江铃全面完成了包含质量管理体系、环保管理体系、生产系统等在内的企业一体化管理体系的策划、文件编制、培训工作,使企业的质量控制纳入企业管理流程的各个环节。在质量管理、体系建设和评审等方面,江铃给供应商必要的技术支持和帮助,江铃继续推动供应质量体系建设。所有一级供应商及关键类、重要类零部件分供方全部通过全球最严格的QS9000质量体系认证。有42家与环保有密切联系的零部件企业通过ISO14000环境体系认证和绿色环境标志产品的认证。江铃还协助供应商通过军标审查,扩大了产品的市场范围。
    
    二是从源头抓质量。江铃推广质量提升的供应商质量管理程序,实施质量过程控制的货源地验证,大力推进和完善按部件等划分的子系统质量工作。为使公司能集中资源优势解决顾客抱怨问题,江铃建立了与供应商高层沟通机制,召集有质量问题的供应商有针对性地举办洽谈会,通过集中磋商、走访跟踪、专题汇报、现场监查的形式,增强相关供应商的质量意识和反应能力,集中团队的力量全力解决质量问题,取得了良好的成效。
    
    三是广泛推广最新的质量管理手段和理念。借鉴国外汽车业的先进做法,江铃对整车在下线前推行“三分钟质量点检”制,确保售前没有一次批量事故。为加强质量管理实行的动态的远距离整车评审制、经销商走访制、强制性的零公里车出库检查制,有效地提升了质量服务水平。
    
    利用福特成功运行六西格玛的成熟经验,江铃由管理层推动,在企业各部门中重点推广并运用六西格玛这一现代质量管理方法。六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个重要标志,它强调要从顾客出发、用数据说话,强调改进等,可以有效强化企业的内在竞争力。江铃六西格玛质量计划,通过项目指导者、财务分析师进行实施,建立最优的六西格玛技术方案、梯级评审制度实行,要求企业员工全方位参与降低成本、提高质量。六西格玛使江铃从根本上实现质量管理模式由经验管理向数据管理和顾客导向管理的转变。
    
    有关指标显示,2004年江铃产品顾客满意度提升了13个百分点,顾客抱怨(TGW)下降74%,售后千台故障率等指标也显著下降,全顺车在同行业中拥有最高的顾客满意度,并于2004年再度荣获福特全球顾客满意金奖。
    
    科学的供应链管理:盈利成长的源泉 
    
    随着市场竞争的加剧,企业已经难以再依靠传统的手段进行成本控制。供应链管理以全新的企业成本管理模式,更好地满足客户需求,并使供应链系统的总成本最优。因此,企业实力越来越是整个供应链综合实力和综合能力的反映,它将考验一个企业上游的供应体系和作为下游的销售体系是否形成了一个有机的体系。建立一个运转通畅的供应链队伍,提升整个供应链企业的水平将始终是各主机厂和零部件企业面临的重大课题。 
    
    江铃一方面着眼于建立更高层次的采购体系,强化同长线供应商的战略联盟关系,形成稳定的供应体系;另一方面,加强关键类、重要类零部件二次分供方的建设和管理,建立市场化服务体系。同时优化整合帮助供应商不断提升自身的水平,引入竞争机制,实行优胜劣汰,把一些专业化程度高、管理规范、具有现代意识的供应商纳入整个供应链队伍,以保证江铃从整车到零部件都具有旺盛的生命力和市场竞争能力。 
    
    多年来,江铃坚持不懈地推进采购供应体制改革,推行先进、规范的采购方式,除了采取招议标,密封报价以外,还通过优化整合等不同方式实现了采购成本的降低。为企业赢得了更强的市场竞争优势。江铃建立了包括《合格供应商业绩评价管理办法》在内的一整套供应链管理程序。在对供应链评价指标的选择上,注重科学性,尽量避免主观行为,以客观数据为依据。在考评方式上,注重透明化,组织与采购供应密切相关的产品开发、质管、物流等多个职能部门成立联合评价小组,充分征求多方信息。在供应链的管理上,注重发展态势,充分考虑供应商的管理能力,支持企业发展的技术能力、产品开发能力和质量体系的改进能力,以实现对企业总的发展势态的评估。 
    
    降低供应链成本是江铃降低成本的一个核心环节,江铃通过科学分析、严格管理,从强化管理,改善工作流程,创新工作方法入手,有序推进企业成本战略。2004年,汽车市场面临着极为复杂的发展环境,一方面,江铃面临着资源紧张的困难,钢材、原油、焦炭等主要原材料价格的大幅上涨,给生产成本带来了巨大的压力;另一方面,由于市场瞬息万变,顾客需求日益多样化、个性化,产销波动、供应需求之间的不平衡,给物流供应工作带来许多难以预料的困难。江铃积极实行与供应商利益共享、风险共担的策略,采取了几项强有力的措施,一是以倒推成本法,对配套件全面进行价格分析,找出降价空间。二是以市场为导向,有针对性地开展了对江铃竞争对手配套价格的调查分析研究。三是帮助供应商进行二次配套件的招议标以及成本分析工作,寻求降低成本途径和工作改进的方面。四是确保物流计划的高效和物流渠道的畅通,使供应商逐步与江铃进行同步化生产,提高了订货计划的合理性,实现物料的“零库存”。 
    
    科学的管理,确保了江铃的供应链能以最优的性价比,强有力的支持主机厂制定更有竞争力的市场战略,并使之成为江铃连年保持高盈利水平的秘密。
    
    信息化:管理竞争力的基础
    
    江铃在信息化建设方面已取得了长足的进展,信息化建设对加强企业管理、提高工作效率、降低成本的巨大作用正在日益显现。
    
    现在,江铃从销售、采购计划的下达到生产计划安排以及供应商售前、售后质量信息的反馈等领域,已实现了电子信息化,建立主机厂、顾客、供应商多方互动式信息沟通平台,迅速掌握产品的市场反馈信息,高效地解决顾客提出的问题。 
    
    为满足顾客越来越多个性化的需求,江铃实行柔性化混线生产,推广看板、序列交货等物流技术,产品直供上线,缩短整个供应链的响应时间。这其中两大系统发挥了巨大作用,一是跟车单系统,采用条形码技术,由电脑排程数据及装配信息打印到跟车单上并随车流动,并且在跟车单上印有车辆的车型代码、底盘号及其条形码识别符,电脑自动按底盘号顺序进行先进先出管理,有序地进行调料、发车。二是销售物流运输跟踪系统,零公里配载的商品车,从自动备料、自动指派送司机、发车提单生成、司机身份IC卡验证、仓库提车到离昌确认、运输监控、交货反馈,全部由江铃自己开发的ERP系统自动审核完成。
    
    随着江铃信息化战略规划的深入实施,江铃对供应链管理也实现了新的突破,通过利用信息技术和供求信息进行在线的整合,建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系,改善业务流程,降低供应链成本。
    
    CRM中的售后服务管理系统,使江铃能够在线查询到售后服务及保养的详细数据,得到产品质量及维修的实时动态分析报表;运用分级审批的机制,杜绝了不良现象的发生,保护了江铃的品牌形象;实现了售后服务费用的网上统一结算,实时监控各维修点的经营行为,保证了客户的切身利益。
    
    2005年,江铃信息化建设,正通过全球最大的信息化服务供应商IBM公司,进行信息化管理的升级,改善各项基础工作,稳健推行从产品开发到服务全过程的电子商务,进一步推动竞争力的提升。
    
    在经过结构性调整之后,中国汽车工业新的一轮市场机遇呼之欲出。面对新的市场竞争格局和新的政策环境,江铃凭借稳定的业绩和持续的增长,打造坚实的竞争力,做大做强战略将在未来取得新的突破。  
 
2004年,无论是对中国的经济,还是对中国汽车业,都是极不平凡和平静的一年。在这一年里,国家对局部经济过热的宏观调控,使04年初达到景气峰值的汽车业在二季度以后快速降温,车市明显受到国家宏观调控、汽车消费信贷政策的影响,普遍呈现增速回落,汽车企业经受了市场下滑的考验,全国汽车累计销量仅增长一成多,远逊于各大汽车厂商年初的预期。
    
    而就在这一年,江铃汽车集团公司销售收入突破百亿元大关,尤其是其核心企业江铃汽车股份有限公司,把握汽车消费市场的发展趋向,以变应变,创新经营方式和理念,再创佳绩。04年,江铃汽车新产品上市速度加快,主导产品市场占有率逆市而上,全顺在全国轻客市场的占有率为10%,宝典皮卡为20%。由江铃开发的新一代高档轻卡“江铃凯运”,满足了消费者对高品质产品的追求,销量大幅攀升。全顺新空间令人耳目一新的改版和功能优化,客货皆宜的全顺快运,各系列车达更高环保的欧II排放标准和更高安全标准的车辆配备,使江铃汽车整车性能稳步提高。江铃在04年上半年连续两个月销量突破7000辆大关,全年销量高于全国平均增长水平。江铃汽车股份有限公司还以骄人的业绩蝉联2004年中国上市公司百强。 
    
    产品创新:激活市场的需求
    
    江铃在市场的结构性调整中,通过与福特等战略合作伙伴的合作,建立了更加灵活的开发机制,以专业的市场分析和需求预测,坚持有计划、分步骤地开发出多款新车,以新产品吸引客户群,从而保持市场份额稳步上升。 
    
    去年,江铃先后推出的全顺物流车、新空间和多款变型车,充分满足了不同顾客群的消费需求,体现了市场需求变化快、多样化的特点。目前,江铃产品技术开发系统已尝试了自主开发、委托开发、合作开发等模式,实施设计方案与市场营销策划同步,自主设计与供应商配套供应设计同步进行等新方法,大大提高了开发速度和效率,保证了快速响应销售一线的需求,2004年,江铃轻卡销量增幅高达36%。 
    
    产品创新激活了市场需求,也使新产品成为拉动江铃销量持续增长的动力。江铃的新产品在原有产品基础进行的配置升级、改型改装又延长了现有产品的市场生命周期。国内首创的江铃宝典匹卡车货厢涂胶工艺,经过江铃技术人员的攻关,不仅满足了顾客对轻型货车车身美观、耐腐蚀等特性的需求,而且有效提高了产品附加值,增加了产品盈利空间。
    
    营销江铃:创企业核心竞争力
    
    如果说,1998年江铃在中国汽车界率先探索建立的汽车营销新模式还是一棵崭露头角的新苗,那么,7年后,江铃营销体系已经成长为一棵枝繁叶茂、欣欣向荣的参天大树。
    
    坚持厂商共赢的商务政策,建立并培养了一支高素质的营销队伍,实现了江铃汽车销量持续、快速、稳定的增长。广大江铃经销商通过与江铃结成了战略合作伙伴,融入江铃这个大家庭,在江铃的扶持中茁壮成长。
    
    7年来,江铃不断吸纳先进的营销理念,实现了由“坐商”到“行商”的关键性转变,并在实践中将“行商”推向了更高的境界,建立了有序竞争机制,保障了代理商的利益,增强了代理商的抗风险能力。江铃的销售网络从发展分销到区域裂变,从分品牌管理到分品牌经营,营销网络不断壮大,代理商销售管理水平不断提高,确保了营销网络的稳定,增强了代理商和用户对江铃品牌的忠诚度;厂商之间信息沟通流畅,保证了市场策略有效执行。江铃的服务体系取得了长足的进步,从数量上,建立了以代理商为骨干,维修站为基础的服务体系,从质量上,通过5S、服务升级(JMC CARES)等管理与流程的导入,大大提升了顾客的满意度,增强了江铃体系的综合竞争力。
    
    营销制胜,以人为本,江铃历来重视对营销服务体系的培训工作,培训内容逐步形成系统化,专业化。对每一种新车型上市,江铃都会举办全国范围内的产品知识培训,同时为销售升级、服务升级的各关键岗位人员举办了系列化培训。同时根据区域经理与代理商的要求,定期促成厂方、代理商之间相互交流学习的机会。2004年,由江铃组织,在北京大学成功地举办了两期江铃代理商总经理的MBA核心课程培训班,既使代理商获得了高规格、高水平的培训,又以此为纽带增强了对企业的凝聚力。
    
    不断探索新的营销方式才能出奇制胜。江铃积极利用自身雄厚的资金实力,推广经销商信贷额度和购车贷款业务,既在资金上支持了经销商,又使自有资金获得较高的收益。国内汽车保有量持续快速增长,二手车交易蓬勃发展,江铃实施推进二手车业务。根据国际成熟市场的经验,二手车与金融产品约占代理商利润来源的20%,二手车业务的开展将为汽车经销商提供新的利润来源;同时,二手车业务将帮助代理商建立稳定的客户关系,增加维修量;提高二手车的“残值”,还将有效的促进新车销售。二手车业务正发展成江铃和代理商在新车交易、维修服务之外的又一个利润增长点。
    
    为了提高在中国市场的服务能力,江铃建立了50家售后服务中心,特约服务站近400家,以遍布全国的网络为保证,使服务更加人性化,充分利用信息技术等手段,强化客户管理以及人性化、个性化服务。装车零配件供应要具备科学的物流、仓储和质量保证系统,维修零部件要探索全国最高限价的可行性,努力提高客户的满意度,牢固树立江铃售后服务的品牌效应。 
    
    江铃人性服务理念的另一个直接表现是订单式产销方式。订单式产销的特点是厂家库存少,并且不会对经销商形成库存压力。江铃始终把厂家摆在服务经销商的位置上,并把经销商和厂商摆在共同服务用户上。这是服务人性化的体现。
    
    优质的营销、健全的网络和快速、完备的顾客服务,江铃的营销体制成为江铃汽车决胜市场的独特核心竞争力。
    
    高品质:可持续发展的保证
    
    2004年,随着江铃产销量的大幅提升,新产品开发品种的增加,开发速度的不断加快,对产品的质量提出了更高的要求。为此,江铃紧紧围绕公司实施的“零缺点”活动,广泛开展“质量提升率”活动,从质量控制、供应等环节确保完成公司提出的各项质量改进及控制目标。 
    
    一是质量体系建设全面延伸上台阶。为提高管理效能,江铃全面完成了包含质量管理体系、环保管理体系、生产系统等在内的企业一体化管理体系的策划、文件编制、培训工作,使企业的质量控制纳入企业管理流程的各个环节。在质量管理、体系建设和评审等方面,江铃给供应商必要的技术支持和帮助,江铃继续推动供应质量体系建设。所有一级供应商及关键类、重要类零部件分供方全部通过全球最严格的QS9000质量体系认证。有42家与环保有密切联系的零部件企业通过ISO14000环境体系认证和绿色环境标志产品的认证。江铃还协助供应商通过军标审查,扩大了产品的市场范围。
    
    二是从源头抓质量。江铃推广质量提升的供应商质量管理程序,实施质量过程控制的货源地验证,大力推进和完善按部件等划分的子系统质量工作。为使公司能集中资源优势解决顾客抱怨问题,江铃建立了与供应商高层沟通机制,召集有质量问题的供应商有针对性地举办洽谈会,通过集中磋商、走访跟踪、专题汇报、现场监查的形式,增强相关供应商的质量意识和反应能力,集中团队的力量全力解决质量问题,取得了良好的成效。
    
    三是广泛推广最新的质量管理手段和理念。借鉴国外汽车业的先进做法,江铃对整车在下线前推行“三分钟质量点检”制,确保售前没有一次批量事故。为加强质量管理实行的动态的远距离整车评审制、经销商走访制、强制性的零公里车出库检查制,有效地提升了质量服务水平。
    
    利用福特成功运行六西格玛的成熟经验,江铃由管理层推动,在企业各部门中重点推广并运用六西格玛这一现代质量管理方法。六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个重要标志,它强调要从顾客出发、用数据说话,强调改进等,可以有效强化企业的内在竞争力。江铃六西格玛质量计划,通过项目指导者、财务分析师进行实施,建立最优的六西格玛技术方案、梯级评审制度实行,要求企业员工全方位参与降低成本、提高质量。六西格玛使江铃从根本上实现质量管理模式由经验管理向数据管理和顾客导向管理的转变。
    
    有关指标显示,2004年江铃产品顾客满意度提升了13个百分点,顾客抱怨(TGW)下降74%,售后千台故障率等指标也显著下降,全顺车在同行业中拥有最高的顾客满意度,并于2004年再度荣获福特全球顾客满意金奖。
    
    科学的供应链管理:盈利成长的源泉 
    
    随着市场竞争的加剧,企业已经难以再依靠传统的手段进行成本控制。供应链管理以全新的企业成本管理模式,更好地满足客户需求,并使供应链系统的总成本最优。因此,企业实力越来越是整个供应链综合实力和综合能力的反映,它将考验一个企业上游的供应体系和作为下游的销售体系是否形成了一个有机的体系。建立一个运转通畅的供应链队伍,提升整个供应链企业的水平将始终是各主机厂和零部件企业面临的重大课题。 
    
    江铃一方面着眼于建立更高层次的采购体系,强化同长线供应商的战略联盟关系,形成稳定的供应体系;另一方面,加强关键类、重要类零部件二次分供方的建设和管理,建立市场化服务体系。同时优化整合帮助供应商不断提升自身的水平,引入竞争机制,实行优胜劣汰,把一些专业化程度高、管理规范、具有现代意识的供应商纳入整个供应链队伍,以保证江铃从整车到零部件都具有旺盛的生命力和市场竞争能力。 
    
    多年来,江铃坚持不懈地推进采购供应体制改革,推行先进、规范的采购方式,除了采取招议标,密封报价以外,还通过优化整合等不同方式实现了采购成本的降低。为企业赢得了更强的市场竞争优势。江铃建立了包括《合格供应商业绩评价管理办法》在内的一整套供应链管理程序。在对供应链评价指标的选择上,注重科学性,尽量避免主观行为,以客观数据为依据。在考评方式上,注重透明化,组织与采购供应密切相关的产品开发、质管、物流等多个职能部门成立联合评价小组,充分征求多方信息。在供应链的管理上,注重发展态势,充分考虑供应商的管理能力,支持企业发展的技术能力、产品开发能力和质量体系的改进能力,以实现对企业总的发展势态的评估。 
    
    降低供应链成本是江铃降低成本的一个核心环节,江铃通过科学分析、严格管理,从强化管理,改善工作流程,创新工作方法入手,有序推进企业成本战略。2004年,汽车市场面临着极为复杂的发展环境,一方面,江铃面临着资源紧张的困难,钢材、原油、焦炭等主要原材料价格的大幅上涨,给生产成本带来了巨大的压力;另一方面,由于市场瞬息万变,顾客需求日益多样化、个性化,产销波动、供应需求之间的不平衡,给物流供应工作带来许多难以预料的困难。江铃积极实行与供应商利益共享、风险共担的策略,采取了几项强有力的措施,一是以倒推成本法,对配套件全面进行价格分析,找出降价空间。二是以市场为导向,有针对性地开展了对江铃竞争对手配套价格的调查分析研究。三是帮助供应商进行二次配套件的招议标以及成本分析工作,寻求降低成本途径和工作改进的方面。四是确保物流计划的高效和物流渠道的畅通,使供应商逐步与江铃进行同步化生产,提高了订货计划的合理性,实现物料的“零库存”。 
    
    科学的管理,确保了江铃的供应链能以最优的性价比,强有力的支持主机厂制定更有竞争力的市场战略,并使之成为江铃连年保持高盈利水平的秘密。
    
    信息化:管理竞争力的基础
    
    江铃在信息化建设方面已取得了长足的进展,信息化建设对加强企业管理、提高工作效率、降低成本的巨大作用正在日益显现。
    
    现在,江铃从销售、采购计划的下达到生产计划安排以及供应商售前、售后质量信息的反馈等领域,已实现了电子信息化,建立主机厂、顾客、供应商多方互动式信息沟通平台,迅速掌握产品的市场反馈信息,高效地解决顾客提出的问题。 
    
    为满足顾客越来越多个性化的需求,江铃实行柔性化混线生产,推广看板、序列交货等物流技术,产品直供上线,缩短整个供应链的响应时间。这其中两大系统发挥了巨大作用,一是跟车单系统,采用条形码技术,由电脑排程数据及装配信息打印到跟车单上并随车流动,并且在跟车单上印有车辆的车型代码、底盘号及其条形码识别符,电脑自动按底盘号顺序进行先进先出管理,有序地进行调料、发车。二是销售物流运输跟踪系统,零公里配载的商品车,从自动备料、自动指派送司机、发车提单生成、司机身份IC卡验证、仓库提车到离昌确认、运输监控、交货反馈,全部由江铃自己开发的ERP系统自动审核完成。
    
    随着江铃信息化战略规划的深入实施,江铃对供应链管理也实现了新的突破,通过利用信息技术和供求信息进行在线的整合,建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系,改善业务流程,降低供应链成本。
    
    CRM中的售后服务管理系统,使江铃能够在线查询到售后服务及保养的详细数据,得到产品质量及维修的实时动态分析报表;运用分级审批的机制,杜绝了不良现象的发生,保护了江铃的品牌形象;实现了售后服务费用的网上统一结算,实时监控各维修点的经营行为,保证了客户的切身利益。
    
    2005年,江铃信息化建设,正通过全球最大的信息化服务供应商IBM公司,进行信息化管理的升级,改善各项基础工作,稳健推行从产品开发到服务全过程的电子商务,进一步推动竞争力的提升。
    
    在经过结构性调整之后,中国汽车工业新的一轮市场机遇呼之欲出。面对新的市场竞争格局和新的政策环境,江铃凭借稳定的业绩和持续的增长,打造坚实的竞争力,做大做强战略将在未来取得新的突破。 
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