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波导斥资近亿元实施SAP项目勾勒国际化架构
2005-1-26
□本报记者程武
  从1999年涉足手机伊始到2001年波导在自主开发的MIS系统基础上实施了金蝶K/3系统,再到2003年8月份启动的SAP“革命风暴”,波导的信息化走过了一条自主研发———K3———SAP的发展轨迹。无独有偶,以波导为首的国产手机同样经过了从无到有,从1999年起步到2002年、2003年赶超国际品牌乃至2004年海外突破的发展轨迹。分析这两条轨迹,我们   
 
 
   
 
 
可以看出,阶梯式的信息化是波导发展的助推器
  “不快那么多,只快一步。这就是媒体对波导徐立华“先人一步的经营智慧的总结。在一次采访中,徐立华这样解释道:“企业竞争就像比赛一样,谁跑在前面谁就是胜利者,所以关键就在于看谁跑得快,看谁更有耐力,大家都在跑,如何在技术、销售和售后服务网络以及管理上始终领先一步,如何在出口上领先一步,这样就会打造出自身的比较优势!而今天,当我们回过头来看波导的发展尤其在信息化建设上的先人一步时,我们不得不承认,从无到有,到国产手机在2002年、2003年的迅速增长再到2004年的海外突围,在我国国产手机发展中,波导实际上始终处在了一个领跑者的位置。
  从2000年70万台的销量到2004年超过1300万台,波导一年一个台阶。这其中,不仅仅是销售数字发生了变化,其生产规模、产品系列、销售模式都已经随着企业的发展而改变。在这种变化中,企业信息化的作用不可忽视,波导两次更换软件,现在的信息化管理软件已经帮助波导“武装到了牙齿上,实现了每一个环节的控制。徐立华形象地把波导信息化的模式称之为阶梯模式,其核心含义在于:从最初规模发展到现在规模的过程中,企业会随着整个市场经济的变化而做出调整,每一次战略性的调整必定会影响到企业的方方面面。作为协助企业管理和分析的管理软件,必定也会随着企业的发展而做出相应调整。就同阶梯的存在是为了达到建筑物的高度,建筑物也会随着自己的高度变化而不断的选择阶梯。
  高起点:
  为波导信息化打下坚实基础
  1999年国产手机蹒跚起步,向一直被国际品牌占领的手机市场进军。由于领导的高度重视和自身就是高科技企业的缘故,波导很早便意识到了信息化对企业发展的重要性,迈出了信息化的第一步,开始建立几乎涵盖总公司所有部门的管理信息系统。波导从宁波和奉化研究所抽调了20人左右的技术人员,其中包括两名博士、四名硕士,成立信息工程部,深入到各部门进行业务流程调研。经过半年多时间的开发,所有的系统全部投入实际运行。由于源代码完全掌握在自己手里,基本上满足了业务部门的各种需求,至今自主开发的售后服务、人力资源管理、生产线控制等软件还在良好地运行。这一阶段在总公司范围内树立了使用计算机管理的普遍共识,同时也培养了一批业务及IT技术队伍。
  公司总部信息化的实现,不仅提高了办公、生产的自动化水平,加强了各部门之间的信息沟通,提高了整个公司的生产效率,而且使公司的各种原材料库存降低到一个合理水平,减少资金占用;同时,先进的管理手段有效控制了成本,减少各生产环节的浪费,使公司管理得到很大提高。进入手机行业的第二年,波导便取得了国产手机的销售冠军,拉开了波导国内销量五连冠的序幕。
  三年K/3:
  助力波导演绎国内销售神话
  波导认识到,作为起步较晚的国产品牌手机厂商,要想在短时间内赶上国际品牌,在国内市场上争得一席之地,渠道建设就必须跟上,至此开始了波导“终端制胜组建“中华营销第一网的历程。
  2001年2月,经过为期半年的企业管理软件选型,波导选择了金蝶K/3 ERP产品,同时选择金蝶作为信息化建设的合作伙伴。波导是典型的产、供、销一体化公司,有着庞大的销售网络。由于分公司和办事处日益增多,遍布全国各地,销售规模日益扩大,销售人员素质又参差不齐,如何使信息化建设成为4000多销售人员的自觉行动,便成为此阶段的成败关键。针对波导公司的特点,成立了以总经理徐立华为组长的项目小组,详细制定了实施方案,实施小组则由各部门抽调业务骨干组成。
  整个计划从2001年3月开始,8月结束。分两期实施,共8个阶段。包括启动、培训、数据初始化、分公司运行系统建立、系统切换、第二阶段工作确定、成本和计划的上马、项目验收,一共是半年的时间。到了2002年2月,波导公司的信息化建设初见成效,28个分公司全部投入使用。
  为实施K3,公司又引进了40多名优秀的人才,成立了K3项目组,接受金蝶公司系统培训,逐步吸收、消化其精髓,并针对K3的不足做了许多二次开发工作,如开发了物料配机报警软件,发货跟踪软件,基于W eb的集团对账软件等。另外对各分公司、办事处的财务、业务数据进行了深入地挖掘分析,在此基础上综合考虑公司的各项政策,开发了计算分公司获利情况的财务决算系统,使金蝶K3软件没有先例地在波导这样规模的企业几乎将所有功能模块得到了较为成功的应用,实现了分公司、办事处进销存、财务的管理,替换了总公司原有的财务及进销存管理软件,实现了业务与财务的集成。通过此次K3信息化的建设,波导迅速完成了对其销售网络的
  信息化管理,建成了被业界称为“中华营销第一网的销售网络。
  截至2003年,波导不但实现了国内销售市场的四连冠,而且在这一阶段,国产手机全面突围,取得了突破性的发展,波导作为国产手机的领头羊,超过了所有洋品牌位居中国市场占有率第一。而快速更新的信息化对波导的骄人业绩功不可没。
  SAP“革命风暴”:
  推进波导勾勒国际化蓝图
  2003年8月12日,波导斥资3000万元实施的SAP项目正式启动。波导董事长徐立华将此项目称之为“革命风暴———革命生产两不误。加上相关及后续投入,波导信息化投入将近1亿元。
  波导认识到,随着国内外手机厂商竞争的进一步加剧,在技术研发等方面仍然与国际厂商存在一定差距的情况下,快速反应是国内厂商保持自己的比较优势、实现第二次战略突围的惟一出路。
  在这种共识下,公司再次引进60多名优秀人才(其中外国专家两名、硕士14名),成立了SAP项目组,接受集成提供商IBM为期6个月全面系统培训,同时还针对中高层管理人员、技术开发人员、业务骨干、分公司、办事处相关人员进行分层次、分阶段培训。为了进一步提高项目人员的业务水平,公司与IBM建立了特殊的战略联盟关系。这次波导信息化建设共分为5个阶段,分别是项目管理、业务蓝图、实现、最后准备和支持。从2003年的8月到2004年的5月,一共是10个月的时间。
  值得一提的是,波导在SAP PDM的基础上联合集成提供商自主开发了一套FPLM(成品生命周期管理)系统,它与波导自主开发的一套短信系统、SAP系统的一些模块(如物料管理)以及花巨资从法国引进的无线仓库管理及无线条码扫描系统相结合,使波导真正实现了“武装到牙齿。波导拥有覆盖全国的销售和售后服务网络,设有41家分公司、300多个办事处、1.5万多家经销商,拥有近5万个零售终端,这套系统的作用就是掌握整个环节,清楚地掌握每部手机是何时生产、何时入库、何时发到分公司、分公司何时入库、何时发给代理商、何时卖到顾客手中,最后何
  时来维修等整个周期的动向。敢把SAP系统上到办事处一级,在全国波导还是头一家。
  另外,公司采用了国际上最先进的手机开发模式,并与SAP的高度集成,改变了原来研发落后孤立的管理模式,不仅加快了新产品开发速度,而且规范了开发项目的过程控制,大大提高了波导整体开发与研发管理水平。
  有了以上的基础,尽管此阶段经历了两次组织变革和流程重组,但公司上下一心,2004年的5月就达到了预订目标。波导又一次先人一步的信息化有力地推进了波导在2004年取得国内市场销售五连冠的基础上,还实现了国产手机出口第一,迈向了国际化的征程。
  信息化:是挑战更是契机
  波导董事长徐立华认为,信息化不仅仅是个技术的问题,更是一个管理的问题,不惟软硬件的先进,不惟已有流程,只惟流程最优,以期通过不断的管理提升和流程再造,实现其与信息化的良性互动。
  波导的企业信息化是从零开始的,每当公司的经营管理出现瓶颈时,徐立华就把信息化作为改进的契机之一,吸引人才参与,通过对已有流程的再造,不断突破现有瓶颈。
  信息化实施是个复杂的工程,是对已有组织结构、运营模式、操作习惯的巨大挑战,实施过程中经历了五次大的组织结构调整,每个阶段至少经历一次,集成和流程优化更是家常便饭,如果波导没有勇气迎接这个挑战,信息化实施便是纸上谈兵。
  哈佛大学伟大的商业史大师小艾尔佛雷德.钱德勒在描述第二次工业革命以来主要的工业领导权变迁过程中指出,凡是那些先行进入产业的企业,只要是进行了在生产设施、营销网络以及管理层三大领域的三个层次投资的,便有可能利用速度经济(先人一步)实现规模经济,从而获取对工业主导权的争夺。波导利用信息化建设提升企业自身市场反应速度带来的一次次腾飞,无疑是一个极好的佐证。
  波导信息化的实践证明:市场与竞争从来都不是一成不变的,随着新的产业格局的形成,市场重点与市场需求不复相同,利润的结构已经变化,竞争的焦点悄悄转移。而只有那些坚定不移地贯彻三层投资,加强在管理能力投资、在技术进步上从不放松的企业,才有可能在即将到来的这场决战中走得更远。没有永恒的战略,只有永恒的竞争。
  (26P1) 
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