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中国零售业欲与资本共舞
2005-1-19
上市,对于国内零售业来说,当然可以获得与外资零售业抢时间、比速度的本钱。但必须要想清楚自己要做什么,能做什么,再考虑是否上市。如果没有想清楚就上市,这双红舞鞋并不是人人都能穿得了的。
  2005年,国内零售业上市年。
  新年伊始,一向声称“不缺钱”的永乐家电,却宣布要踏上赴香港上市的道路;无独有偶,总部设在上海的大卖场企业好又多,日前也宣布,他们正积极筹备到香港上市……
  中国零售业全面对外开放仅仅过去1个多月,“上市”已成为中国“入世”后过渡期国内零售业最为关注的词汇。是巧合,还是某种必然?
  一场资本对垒
  “作为零售企业,苏宁为什么要上市?答案是:缺钱。”苏宁电器总裁孙为民日前在上海举行的一次零售业高峰论坛上,如此开门见山。
  据商务部统计,从1992年上海诞生第一家中外合资零售企业第一八佰伴到2003年,已有6家外资零售企业进入中国零售业前30强。
  外资零售业何以在短短10年里,获得如此快速的发展?关键在于外资零售业坐拥资本优势,可以不计成本地开店,可以冒3-5年亏损的代价,可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设,随后进行店铺投资、商品经营。与之相反,国内零售业首先面临的是回报。沪上一家内资大卖场的总经理告诉记者,集团要求他当年投入当年盈利,为降低成本,只能找旧厂房、烂尾楼开新店。刚开始,低成本扩张优势的确很明显,可如今,外资大卖场“门对门”,硬件设备远好于旧厂房、烂尾楼,免费班车甚至带空调,顾客一下子就被吸引过去了……
  就在中国零售业全面对外开放的前夜,外资零售业挥舞着资金大棒加快了在华拓展步伐。英国最大的零售商TESCO斥资2.6亿美元,以现金入账方式,一举拿下顶新原先全资拥有的乐购超市50%股权。上海连锁经营研究所所长顾国建教授认为:“像TESCO这样想进入中国市场的后来者,如果采取老老实实一家一家开店的方法,时间上已经不允许,外资零售业采取并购方法强行登陆的做法提醒我们,很多外资零售业在中国没有店,但是一旦通过并购,就会迅速获得进入通道。如果国内零售企业只有商品经营能力,而缺乏或不擅长资本经营,就可能在竞争中败北。”
  告别无本经营
  上市,对于国内零售业来说,不光是可以获得与外资零售业抢时间、比速度的本钱;更深一层意义在于,国内零售业可能就此告别无本经营模式,走上一条良性发展道路。
  专家认为,中外零售业获利主要经历四个阶段:第一阶段是赚取进销差价,这是大多数零售企业完成原始积累的必由之路;第二阶段是从厂家和供应商那里获取,目前名目繁多的进场费、条码费、维修费、上架费、节庆费、促销管理费、端架费、竞标费、宣传发布费、年底返点等,统统是连锁企业的利润来源;第三阶段是供应链优化,比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等;第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润,比如采取特许加盟手段,通过输出品牌和管理,达到“软经营”的最高境界。
  大多数国内零售业的利润,目前还是来自前两个阶段:一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势,在新店没有开设之前就向各欲进场企业索取进场费、开店费、赞助费等;二是利用从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金。如此循环,零售业因为手中握有大量现金流,确实可以像他们所声称的那样“不缺钱”。
  看似优越性十足的无本经营模式,事实上暗藏风险。饱受超市盘剥的供应商用“不进超市等死,进超市找死”的说法来形容无本经营下的工商矛盾。其实,外资零售业的资金优势不仅在于他们有足够的本钱高速扩张,而且在于能够借此打压国内零售商的经营模式,构筑起双赢的工商关系。2004年,上海商情信息中心的“上海连锁业通路调查报告”显示,不少外资零售业的诚信度要高于国内连锁企业。
  通过上市打破资金瓶颈,国内零售企业的无本经营、低成本扩张等理念将发生根本逆转——从向厂家要利润转向以优化供应链、提升品牌“溢价”。专家认为,在中国迈向现代化的进程中,现代化流通手段承担着降低社会交易成本、优化资源配置的重要作用,而经营模式的根本转变,无疑是迈向流通现代化的必由之路。
  警惕规模误区
  没有上市,没有一系列购并,就没有沃尔玛的今天。中国连锁协会会长郭戈平说:“零售业最大的优势是规模,中国企业要扩大规模优势,在短时间内打造国内零售航母,惟有实施资本运作,由原来的区域性公司转变为全国性公司。”
  资本确能成就规模。然而,专家也提醒国内零售业在获得扩张本钱之后,务必警惕陷入规模经济的误区。
  研究表明,商业企业规模经济程度整体不高。主要原因是商业企业销售的商品所能摊薄的成本并不多,如单位销售商品的人工费用、营业场所成本等,均属于变动成本。商业企业的规模效应主要来源于采购成本的降低,对于像苏宁、国美这样的专业零售商,由于它们向单一家电企业采购的总金额非常巨大,因此存在规模效应。但对于一般的超市类商业企业,商品品类相对复杂,不同地区的消费习惯也各不相同,它们向单一厂家采购的金额相对来说并不大,规模效应自然也不明显。尤为值得注意的是,当商业企业扩张过快时,企业将面临新的成本,如购并以后,企业文化、管理团队整合所需的管理成本。当这些成本过大,企业也会出现“规模不经济”。
  所幸的是,我们看到一些已经亮相于资本市场的国内零售企业头脑还相当清醒。百联股份重组成功以后,明确了“有所为有所不为”,把资源集中于百货、超市商业、生产资料这三大核心业务板块,并多次表示“要务实走好每一步”;苏宁电器总裁孙为民认为,上市是把“双刃剑”,“自有资金亏了还有下一次投入,但股东的投资若没有回报,对企业来说就绝对没有下一次机会了”;物美董事长张文中称,上市就像到加油站加油,加完了油就应该继续埋头开车,决不能中途把油悄悄卖掉,不能像某些上市公司那样动辄多元化。正在积极筹备香港上市的永乐家电则表示,永乐上市主要是为了借助国外经验来改善永乐管理体系,2005年永乐一项重要工作是从海外招聘人才,实现管理团队国际化……
  沃尔玛的成功在于它十分善于平衡规模(做大)和企业发展(做强)的关系,它在采购、库存和物流配送方面的精细化管理,有效摊薄了商品的平均成本特别是扩张带来的新增成本。“关键是要想清楚自己要做什么,能做什么,再考虑是否上市,如果没有想清楚就上市,这双红舞鞋并不是人人都能穿得了的”,顾国建这番话意味深长。
 
信息来源:解放日报 
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