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万向美国总裁倪频:怎样才能让美国人尊敬万向
2004-12-6
●“1992年我赴美国,一边求学,一边创办万向美国分公司。公司创办费用不足2万美元,我出差全住19美元一晚的小旅馆。” 
  ●1999年,万向以42万美元整体收购第一次将万向领向国际市场的舍勒公司 
  ●近10年来,万向在美国共投资30家企业。最赚钱的是投资100口油井,投资时的油价是18至22元美元一桶,现在是50美元一桶,价钱翻了一倍多 
  倪频简介 
  1989年在浙江大学获工商管理硕士学位,分配至浙江省社科院,在万向进行基层锻炼时受到鲁冠球的赏识。1990年,倪频考上博士,要去美国读书,鲁冠球知道后就把他挖了过来,最终,倪频成了他的女婿。 
  倪频在美国边读书边筹备美国公司。多年来,万向美国公司已有的30多个海外并购、参股案例,皆由倪频主持完成,其中又以较低价格收购舍勒和UAI这两家美国公司,为人们所熟识。 
  1999年,万向美国公司成为美国中美总商会主席委员会成员,倪频则被中美总商会授予“杰出贡献奖”。倪频还当选为美国中西部地区中资企业联谊会会长,美国前总统克林顿、副总统戈尔等政要都先后接见、宴请过他。而在受邀出任万向集团的高级经济顾问中,便有现任美国总统布什的伯父,即老布什的兄长。鲁冠球曾赞赏倪频说“我的智慧不如他”,可见其在鲁冠球心目中的地位。 
 新华网浙江频道12月2日电   汽车在美国芝加哥市西北郊蜘蛛网似的公路上奔驰。猛然间,路边一面高高飘扬的五星红旗映入眼帘。在美国的土地上,她是那样的鲜艳、夺目。通常情况下,五星红旗是中国使领馆的标志,可是,这面国旗下的土地和建筑物却不是,她的下面是一座别致的中国企业办公大楼。镶嵌在办公大楼上的“万向集团”标志在阳光下闪闪发光。 
  走进大楼,前台小姐是美国人,楼道里,碰见的基本都是高鼻子蓝眼睛的人,贵宾室隐隐听到的声音仍是美式英语。所有这一切告诉我:这是一家五星红旗下的100%的美国公司。 
  在公司贵宾室,一位个子不高、看上去很年轻的中国人走了进来。这就是万向美国公司总裁倪频先生。倪频十分热情,但没有任何客套,而是直截了当:“咱们还是先吃午饭再说。”我们的谈话是在一个很小但较为幽静的西餐馆开始的。 
  万向美国公司凭着“诚信”两字敲开了美国主流市场的大门,与福特、通用、克莱斯勒这些老牌的汽车制造商建立了合作关系 
  话题还是从这面五星红旗是怎么插在美国这块土地上说起。“10年了,我们终于在这块陌生的土地上打下了一片天地。” 
  “从生我养我的祖国,到太平洋彼岸的美国,从一介书生,到办企业,再到收购管理几十家美国公司,我认为,我们生意上的成功秘诀就两个字:诚信。” 
  他像讲故事一样:“我1992年来美国求学,一边攻读博士学位,一边创办万向美国分公司,当时公司的开办费不足2万美元,为了节省费用,我是总经理兼推销员,雇了几名员工,勤杂工是我太太。创业是艰难的,为了省钱,我出差全住19美元1晚的DOLLARINN,这是专为美国大卡车司机服务的小旅馆,床单上一层厚厚的油渍,房间弥漫着一种混合着烟味、汽油等让人难受的味道。由于没有买主,我将所有潜在客户的名单打印出来,一个个打电话给他们。为了节省时间,节省电话费用,我给自己定了个推销标准———30秒钟3句话。即在30秒内用3句话打动客户,速战速决。对那些在30秒内用3句话不能打动的客户,先放下,再寻找下一个。” 
  “有时真是谋事在人,成事在天。由于没有经验,第一笔生意就做亏了。记得当时对方要的是湿油,而我供的是干油,我一介书生,哪里记得那么多型号的货。但事实是残酷的,你不识水性就想游泳,肯定要呛水。为了不再出错,我拿出考托福、GRE的背功,死背货号及型号、各种产品的用途与特点。” 
  本想着天道酬勤,哪知第二笔生意还是做砸了。 
  “第二笔生意本来是成功的,我第一次收到了3万美元的支票,3万美元!比公司开创时资本都多,本来是值得庆贺的事,没想到高兴劲还没过,支票也还未来得及存银行,客户的电话先到:他们收到的货油脂太稀,要求退货。等我从惊诧中反应过来后,二话没说,连夜开了7个小时的车,赶到客户的公司,将那张带着我体温的3万美元支票退给了客户,表明在货没有处理好以前,我不能拿他们的一分钱。” 
  “千里夜奔退支票,这对客户来说是十分鲜见的事。我的行为让客户十分感激。我虽然没有做成第二笔生意,但我的诚实赢得了客户的心。这个客户近10年来,一直是我们万向美国公司的忠实客户,而且事隔5年后,这家公司将自己51%的股份无偿转给了我们,成了我们公司的一分子。” 
  “为了让诚信成为我们公司的忠实信条,我要求我的推销员在推销产品时一定要实话实说。我们的产品有什么特点,有什么优点,特别是有什么不足之处,一定要给客户讲清楚。决不让有误导客户的行为发生。” 
  “有一次,我发现有一经销商大量地采购了我们的产品,当我了解情况后,觉得这个经销商订货时有点盲目,缺乏对市场的了解。我亲自给这位经销商打电话,让他根据市场情况有节奏地预订我们的货,不要一次订得太多,以免造成库存。没想到这位年近70的经销商接到电话后大怒,他认为我这个年龄不及他一半的人这样劝他是对他能力的怀疑、对他的侮辱。他认为他过的桥比我走的路还多。” 
  “在这位老头子身上,我真正感受到了美国人的固执与傲慢。”倪频笑了笑,无可奈何地摇摇头。“不过,我并没有因为他大骂我一顿而放弃我的想法,只要能对客户负责,我受点委屈也没有什么。由于电话沟通没有效果,我又将我的意见写了封信,传真给他,希望他考虑我的意见,少订一些货。” 
  “哪里有到手的钱不要的道理?同事都觉得我不可理解。但我的良心告诉我,一定要对客户负责。明知传真机那头不会有反应,仍固执地将传真发了过去,我只想做到问心无愧。” 
  “一年半过去,这位客户来电话找我,说他错了,由于没有听我的劝说,现造成了大量库存,问我能否帮他。我二话没说,收回了他库存的货,换了新货给他。” 
  “又过了一年多,这位客户突然打电话给我,说一位来自中国的万向竞争对手,去他那里推销与我们货一样但价格便宜30%的产品,就在那位竞争对手从中国赶到他公司的时候,他躲了出去,并约我到另一个城市谈生意,说要将那个城市与他合作几十年的客户让给我。当时,他握着我的手说:”小兄弟,我这样做,只是为了告诉你,你在我心中是多么重要,我有多么感激你。‘“ 
  “没有比这位70多岁老人的话更让我欣慰的了,这是客户对我的最好回报。” 
  万向美国公司凭借整合国际资源取胜,并开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河 
  近10年来,万向美国公司就是凭着“诚信”两字敲开了美国主流市场的大门,与福特、通用、克莱斯勒这些老牌的汽车制造商建立了合作关系。 
  经过近10年在美国市场风雨中的摸爬滚打,在风风雨雨的实践中,倪频进一步认识到:不仅要将产品卖出国,更重要的还要利用国外的资源———市场资源、原材料资源、人力资源、信息资源以及技术、资金等多种资源。 
  倪频毫不掩饰地说,“从单一资源角度,与国际跨国公司相比,万向并没有优势。我们之所以能够在国际市场站稳脚跟,产品进入通用、福特等国际主流汽车厂配套,并不是做到了世界最好。在国外,我们的技术、质量比不过优秀的同行;在国内,我们的成本、价格比不过很多小厂。我们有今天,根本原因在于我们打通了国内外资源,使资源在嫁接、转移、互换中,得到了有效的放大和提升。这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力,很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足,甚至在某些领域内形成了中国公司无法竞争的优势。” 
  万向从产品“走出去”,实现“点”的突破,到人员“走出去”把这些“点”连接成“线”,再到企业“走出去”,把“线”拓展成“面”,就是为了在更大的范围、更深的层次,与国际资源对接。 
  “为了赢得更大的海外市场,我们想方设法,用股权换市场,用设备换市场,甚至让利换市场。” 
  1999年万向美国公司收购了QA1公司的股份;2000年由于舍勒公司经营不善,万向以42万美元整体收购了这家当年第一次将万向领向国际市场的公司。2001年8月28日,又再次收购美国一家纳斯达克上市公司———UAI公司,开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。之后,万向“以股权换市场”,收购美国历史最悠久的轴承生产企业GBC公司,获得其完整的市场网络;又以“市场换市场”,收购了洛克福特公司,这是一个以低成本整合国际品牌的成功案例。 
  整合国际资源的另一目的就是利用国外的资金优势。为了解决融资问题,万向美国公司与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、债权抵押等。2003年,万向美国公司创建了“万向制造基金”,邀请当地一批政界、商界的知名人士成为股东,首次融资达3000万美元。 
  人才的本土化也是万向整合国际资源的重要举措。美国公司的近千名员工中,由国内派去的仅6人,所有员工的薪酬按当地标准支付。 
  产品的国际化,万向一向靠质量取胜。当产品走出国门的时候更意识到要动真格儿的,产品标准则完全按照美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司确立的QS9000国际最高质量标准的要求组织生产,并随时根据不同市场的不同需求推出相应的产品。正是由于对自己几近苛刻的要求,万向实现了进入美国主流市场,进入美国通用、福特汽车公司的生产线,与国际一流主机厂家生产配套产品的梦想。 
  近年来,万向收购了10余家企业。有上市公司、家族公司,也有年销售利润近30%的高回报公司,也有破产公司 
  在采访过程中,我一直佩服倪频的反应速度。他的语速很快,就像流水滔滔不绝: 
  “我认为,中国企业走出去已不是一个新的命题。但开拓国际市场,讲起来容易做起来难。为什么许多走出国门的企业站不起来,不是被洋人打倒,而是被自己打倒,被自己赖以取胜的价格‘打死’。太多的中国企业太注重产品的价格,不注重价值,更不注重产品的增值能力,将价格战从国内打到国外,誓将价格战进行到底。其结果是价格这把双刃剑没有伤到别人,伤害的往往是自己。贱卖的结果是利润越来越小,企业没有经费做新品开发,没有时间做质量控制,没有能力做售后服务,最终失掉市场。” 
  “我们知道,市场的广度,来自于分工的深度,也就是说,分工越细,市场的容量也就越大;市场深度,来自于服务的程度,也就是说,服务质量越高,市场的层次也就越高。否则,按照出口产品利润份额比例,流通领域60%、品牌30%、制造10%,我们始终处于价值链的下端,只能靠挤压劳动力成本来获得10%的份额。” 
  “万向海外投资的重点是建立一流的技术支持体系及高效的全球物流管理体系。我们的技术开发能力不仅与主要竞争对手拉平,还能有效对中国的生产制造基地进行技术支持。在物流管理方面,我们的很多产品,可以用欧洲的设备、美国的专利、日本的零件,在中国加工,北美装配,全球销售。物流管理的速度与效率,都强于主要竞争对手。这样,我们的产品,避免在价值链的终端与同质企业进行极其残酷的竞争,避免与众人同去争夺最后的一碗水,即使你的力气再大,争夺的花样再‘超凡脱俗’,你得到的也仅仅是一碗水。而走出了价值链的下端,在产品的品牌及销售市场拓展一条增值之路,能让产品产生更多的附加值。” 
  近年来,万向收购了10余家企业。有上市公司、家族公司,也有年销售利润近30%的高回报公司,也有破产公司。这些公司,有的是生产性企业,也有的是经销性企业。万向收购企业,核心不是企业本身,而是企业内部或外部所附带的有效资源。 
  “万向美国公司投资企业的目的也是为了追求效益的最大化。近10年来,我们一共投资了近30家企业,有油田、高尔夫球场、房地产业、高科技企业,如生物制药、软件开发、通信、能源等行业。最赚钱的是我们投资的100口油井,投资时的油价是18至22元美元一桶,现在是50美元一桶,价钱翻了一倍多。” 
  “10年来,我们就是凭借这种资源整合能力,使万向美国公司取得了惊人的发展速度,1995年其销售额为300万美元,到2004年销售额已达到4亿美元,在海外投资的平均年净资产回报率超过50%,在海外的工厂的平均年净资产回报率超过80%,远远高于美国同行平均水平。” 
  “我们的企业不能仅靠出卖资源和廉价劳动力‘走出去’,而要在资源从供给到最终消费的过程中,扩大服务领域,提升服务质量,以服务经济的不断细化、专业化,实现从扩充产业结构到提升产业结构,通过全球化资源配置,以价值为中心,走增值的路,最终使企业的效益最大化。” 
  万向收购了一个亏损企业,同样的设备,同样的人,通过万向的管理,收购的第一年,企业的效益就达到了400% 
  倪频风趣地告诉我们,只有两种人是反应迟钝的:一是老朽,眼不明,耳不聪,口齿不清,行动不敏捷。二是过度臃肿,心脏负担过重,脑供血不足,对外界反应迟缓。一个企业也是这样,不讲究创新,机构过于臃肿,战线拉得很长,很难对瞬息万变的市场作出快速反应,结果会丧失许多良机。“我们万向美国公司推崇的管理模式就是简单、简单、再简单,取消各种形式上的会议,取消层层汇报,将任务明确到人,责任明确到人,责权利非常清楚。” 
  “万向美国公司成立10年来,管理近30多家美国公司近1000员工,只有6个中国员工。如果按常规做法,我们一个公司派一个负责人,一个财务进驻,总公司就需近百人。但我们只有6个人。我们的做法就是对收购公司也好,投资公司也好,充分地信任与放权,我们关心的是他们的财务,关心的是现金流量,其他什么都不管。有的分公司我一次都没有去过,有的分公司的头一年也见不着我一次。但我对他们工作的进展、企业的增值能力十分了解。他们做得好,就让他们大胆地去做,我何苦要去指手划脚?我的工作重点是帮那些效益不理想的公司想办法,找出路,解决问题。” 
  “我在管理上采用的方法就是少管多理。作为分管30多家分公司的头,如事必躬亲,纵有三头六臂,每天不吃不喝也忙不过来。我就是充分放权,尽量少管,多做梳理工作。刚开始,我们的仓库发货时老出错,我们首先分析出错原因,并制定好管理措施,不仅杜绝了发错货,还带出了一支任劳任怨的队伍。我们收购了一个亏损企业,同样的设备,同样的人,通过我们的管理,收购的第一年,企业的效益就达到了400%.这就是管理出效益的最好佐证。” 
  “我们美国总公司共6个中国人,一年4亿美元的销售额,没有出色的管理,是出不了如此业绩的。” 
  听完倪频的故事,我突然明白:面前这个个子不如美国人高、块头不如美国人大的同胞,之所以能成为他们的老板,靠的全是智慧。 
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  万向集团创始人鲁冠球 
  这位从田野走向世界的中国农民的儿子,1945年1月出生于浙江省杭州市。从20世纪60年代开始做过锻工,自办个体修车铺、粮食加工厂,因属个体而得不到发展;19-69年创办萧山宁围农机厂,发展为万向集团公司。现任万向集团董事局主席兼党委书记,香港理工大学博士。 
  鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团,不但被誉为企业界的“常青树”,而且其精神世界也灿然升华,坦荡洁净。不但在实践中为发展中国乡镇企业带领农民致富走出了新路,而且在理论上也有很大的发展和贡献。几十年来,他孜孜以求,不倦学习,在理论上达到了相当的水平,为香港理工大学博士,获得了高级经济师和高级政工师的职称。撰写了大量的理论文章,已有60多篇论文在《求是》、《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》等全国和地方报刊杂志上发表,被誉为“农民理论家”。 
  万向集团 
  万向集团创立于19-69年7月8日,是国务院120家试点企业集团,国家520户重点企业之一。 
  集团主业:致力于汽车零部件产业,已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件八大系列,及悬架、制动两大系统产品。 
  成长目标:成就为一家拥有思想的现代化公司。 
  主要举措:实施“三接轨”,即接轨跨国公司运作;接轨先进技术;接轨国际主流市场。已在全球市场建立了服务网格,为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务。 
  19-69年创业之初:7个人,4000元资金,84平方米的一个小铁匠铺。 
  20世纪70年代企业初创:工厂作坊式,生产多样化,拾遗补缺,生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品。按“求实、图新”的战略方针,在动荡年代求得了生存。 
  1979年:进行战略调整,集中生产进口汽车万向节。 
  20世纪80年代企业成长:生产专业化,管理现代化,立足国内创业,面向世界创汇,扎根企业内部,脚踏实地工作,专业化大批量生产万向节,实现规模效益,日创利润10万元。 
  20世纪90年代二次创业:企业集团化,经营国际化,坚持“大集团战略,小核算体系,资本式经营,国际化运作”的战略方针,日创利润100万元。 
  2001年产业升级:突出万向制造核心理念,向拥有核心价值能力的现代化大公司发展,日创利润200万元。 
  21世纪产业升级:大集团战略,小核算体系,资本式经营,国际化运作,向拥有核心竞争力和核心价值的现代公司发展,力争2009年日创利润1000万元。 
  万向美国公司 
  万向美国公司是万向集团的全资海外公司,1994年经中国外经贸部批准正式成立,是集团跨国经营业务的代表公司,负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理。公司现有员工近60名(其中外籍员工50余名),总资产1300多万美元,总部位于美国芝加哥西北部工业园区内。 
  万向美国公司致力于构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络,树立“QC”产品的国际品牌地位,先后在美国、英国、墨西哥、委内瑞拉、巴西、加拿大等国设立了销售公司。1997年8月,万向美国公司与万向钱潮股份有限公司通力合作,实现了产品与美国通用汽车公司配套。由此,万向实现了继1984年中国第一家进入美国维修市场向第一家进入美国主机配套市场的中国汽车零部件企业的飞跃。 
  此外,万向美国公司涉足地产和房产投资。现拥有18洞国际标准高尔夫球场,并在洛杉机和芝加哥等地投资房产事业。 
  “做洋人的老板,用洋人的资本,收购洋人的企业,赚洋人的钱”。万向美国公司通过短短几年的运作,实施“市场营销本土化、管理体系本土化、资本本土化”战略,成功打入美国主流社会,成长为美国中西部最大的中资企业。公司于1994年底成立,1995年即实现销售360万美元,1996年达1100万美元,1997年突破2000万美元,1998年达3500万美元,1999年达到4500万美元。 
  万向美国公司因其良好的经营业绩和社会贡献,与美国花旗银行和美林公司建立了信贷关系。万向美国公司总裁倪频受到美国前总统克林顿等接见和宴请。中国驻芝加哥原总领事黄东璧盛赞其为美国中西部发展最快、管理最好的中资企业。原中国外经贸部副部长龙永图称赞其为国内企业海外发展探索出了一条成功之路,代表了企业国际化发展的方向。

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