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一个强大的失败者 
2004-11-8
做市场如履薄冰——即使对于一个在业内占尽优势的领导者,即使它在强相关领域内延伸。没有缜密的规划和整合,缺乏洞察价值链的深刻见解,疏于营销管理的组织性保障,那些看来流光溢彩的宏大图景,气势雄浑的市场运作,都会宿命地跌进表象下的黑洞,最终落得“出师未捷身先死,常使英雄泪满襟”的悲剧结局。
——编者
市场机会和企业优势(一级)
中国自古以来就是世界上最大的大米种植及消费大国,每年的直接食用量在1.2亿吨以上。我国市场上的大米大多是以25KG和50KG的包装形式销售,但从居民消费的角度来看,大家越来越多地趋向于大米的精制化及小包装化,并且对小包装大米(规格在5KG---15KG之间)的需求等级出现分层,特别是中高档的小包装大米将有很大的发展空间——这是一个在不断膨胀的巨大市场。
但目前,小包装米行业还没有真正意义上的全国性品牌。作为中国最大的粮油集团之一,总部坐落在深圳的MK粮油集团瞄准了这一巨大的市场,决心进入。MK的优势如下:

一、实力强大(二级)
MK的后台是东南亚某著名跨国集团。在中国大陆投资的MK经过十多年的发展,现已在大陆拥有14家油脂工厂,小包装油年产销量占据国内的半壁江山。在包装油行业的实力尚无人可比——进军包装米这个新行业时资金不是问题。

二、高质量的经销商群体和销售网络(二级)
MK掌控了中国最好的一批小包装油经销商,也掌控了这数百位经销商所共同织造的庞大销售网络。这张巨大的销售网络覆盖了中国绝大多数的城市。

三、品牌影响力非凡(二级)
MK旗下拥有十余个小包装油的知名品牌,具备相当高的品牌认知率和指名购买率,令竞争对手望尘莫及。

四、市场管理运控娴熟(二级)
MK在中国市场积攒了丰富运作经验,对市场网络的管理、指导、监控、服务能力和销售管理成本控制水平非常高。

五、经销商需要新的产品来平衡包装油淡季的经营问题(二级)
在MK旗下的经销商群体中,有相当一部分经销商是只做其包装油产品的。因为一方面经销商仅仅是做包装油产品就够忙的了,另一方面是由于包装油产品线长、油种齐全、销量高,能确保经销商有钱赚。
但这里存在一个问题,包装油的销售存在明显的淡旺季。在淡季时,经销商的精力和各项资源都有一定程度的富裕,难免就有些经销商打算在这个包装油的淡季做点别的——反正也是下雨天打孩子,闲着也是闲着。但在MK看来,这不是什么好事情:一方面是分散经销商的精力和资源,严重影响经销商进一步进行市场深度开发的进程;另一方面资源占用也是个问题,若是包装油的旺季来临时相关的资源还归不了位,就会直接对包装油的销量产生影响。与其看着经销商去做别的生意,还不如肥水不流外人田,MK自己来安排个项目让经销商们在淡季做。

六、人力资源的优势(二级)
MK在业界内被称为“黄埔军校”——作为最早一批将国际上先进的市场操作和管理经验带到中国来的企业之一,MK的确为中国粮油行业培养出了大批的中高级专业人员。MK也拥有国内粮油行业最好的一批专业人员,无论是在内部管理、战术设计、市场操作、经销商管理等方面,专业人员应有尽有。
MK要做真正意义上的粮油公司,不但要立足包装油市场,还要进入更大的包装米市场!按照MK集团高层老板的预计,这么多的利好因素结合在一起,在小包装米行业大显身手,再造一个行业王者出来并不是个太艰巨的任务。

漏洞百出(一级)
这个经过充分论证和调查的小包装大米项目从战略部署上看起来没有问题。但是,自从进入到实际运作步骤就开始出事,导致后期运作中的事故频频,直至整个项目全面失败!

一、人的问题(二级)
小包装米项目确立后,MK成立了小包装米项目部。但当时公司高层对小包装米的具体市场运作难度及专业度考虑得过于简单,出于对已有市场成绩和员工能力的高度认可,公司没有招聘熟悉小包装米市场运作的专业人士进来,而是从其他部门抽调出两位同事担任小包装米项目部的正副经理。这二人对小包装油的市场运作有多年经验,但以前压根儿就没接触过包装米的市场运作。
按说这也不大要紧,作为项目经理,以后的工作重点将是在宏观调控和管理上的——只要这两位手下还有熟悉包装米的员工也行。但是, MK为了节省人力,并没有在驻大区机构和省级驻地机构设立专人负责,而都是指派了员工进行兼管,这些兼管的员工中,绝大多数也没有操作过小包装米,总部也没有安排进行相关小包装米的专业培训——至此,从总部的项目经理到各基层办事处的大米项目专业,全是一群门外汉。
再者,这些被指派兼管大米的员工并没有得到额外的薪资调整,凭空多增加一项工作内容,势必要增加工作量。这样大家都没有心情和时间去主动学习小包装米的相关知识。其实,越是基层员工就越比较看重眼前的利益分配,不像那些高级职员可以为将来的发展和前景而来放弃眼前的一些局部利益。作为企业高层,若是以要求高层员工的标准来要求基层员工,一定会出管理问题。这里,MK的小包装米项目的第一个问题已经暴露出来了:员工的专业性和相关激励问题。
在后期的实际操作过程中,仅仅是因为缺乏相关的产品基本知识,全国各地办事处在大米的仓储运输上频繁出事:华中地区某办事处的员工居然在大米受潮后安排进行暴晒处理,结果所有大米全部报废;华东某办事处因不知道在储藏大米的仓库安置防鼠板,导致大批包装被老鼠噬咬破坏;至于各地因为缺乏相关专业知识而导致产品长虫受潮的更是不计其数——这还只是员工不熟悉小包装米的产品知识所导致的,因为缺乏市场运作知识所导致的损失更为巨大。
在原先所设定的六大优势中,这人力资源的优势看来是没发挥出来,既然第一步的人选和培训方面就有问题,那么以后所出现的陆续问题也就不是什么奇怪的事情了。
二、产品和品牌的问题(二级)
成立项目部门之后,紧接着就得要设计产品和商标了,产品设计就要确定产地、米种、使用什么样的加工工艺、定多大的包装规格、确定终端价格;商标设计就是确定所要注册的商标、包装图案、以及这个商标所蕴涵的内容、卖点、差异化等等。经过这群门外汉的一番研究后,做出来了这么个东西:

一眼看去,四平八稳,平淡无奇。看不出MK在行业的王者风范和精心构思。
做出这个选择的理由是出于一个“从下往上打”的主导思想,具体来说就是先选择在全国接受度普遍比较高的东北粳米作为首发产品,价格定在中档水平,争取消费者的认知与接受,然后在这个基础平台上,不断开发出满足不同口味、地域的新米种、高档米种,丰富产品线,保证利润,建立品牌。这个从表面上看没有问题的理想化设计思路,在后期的实际操作中却遭遇了全面的失败。
为了规避万一包装米推广失败所带来的负面效应,MK并没有选取消费者们已经非常熟悉的包装油商标名作为包装米的商标名,在包装米的外包装上,也没有采用与著名金XX包装油近似的设计元素,而是采用了一个较为简单普通甚至可以说是平淡无奇的包装设计。在消费者心目中,无论是从名称到包装,这根本就是一个全新的包装米品牌嘛,和消费者所熟悉的金XX牌包装油没关系的,原先设定的第三优势(即品牌优势)基本上没发挥出来, 
产地、米种、包装规格一般化,至于采用免淘米的加工工艺早就不新鲜了,产品设计里面问题比较大就是这个终端价格,因为在KA类的零售终端,来选购大米的消费者多为两种取向:一是购买1元左右或以下、中等偏低档的米,二是1.8元以上的高档米。 1.5元这个价格在KA类终端中是有点尴尬的,中等且有点偏高,两种主要购买群体都不讨好。
这里面还有个关于产品正确使用的问题。东北的粳米口感相对于其他区域的粳米是要好些,但在具体煮制过程中有个小小的讲究,就是米淘后得在水里浸泡10分钟左右再煮,且饭熟后得再焖五分钟后再开盖食用——这叫前泡后焖。没经过前闷后泡的东北粳米煮出来后比较硬,习惯吃软米的华东华南地区消费者不是很习惯。而其他地方所产的大米则没这么麻烦,淘好米直接煮,煮好后直接就可以吃。但是,在银白晶大米的包装上并没有对这个“前泡后焖”的问题强调说明,后来许多华东地区的消费者普遍反映这个米太硬,不好吃,像枪子一样——失去了第二次购买的兴趣
严格地说,银白晶从产品设计到商标设计都不具备多少竞争力和优势,从市场营销学的角度而言,这个产品的差异化和消费者利益点基本没有得到体现,可这个设计方案出台后,上下一致通过,都是门外汉,谁也看不出来这里面有哪些地方不对的。很快就进入到下一个程序,生产和销售方面的工作。

由于代工的工厂毕竟不是自己的,在品控方面也就没那么到位,存在不少问题:大包装错装,漏打条码、产品夹杂异物、封包潦草等质量事故事有发生,给后期的运输、仓储、售卖中带来很多的投诉。
经销商的选择也问题多多。当初之所以提出要推出包装米这个项目,其中一个目的就是平衡包装油经销商在销售淡季的资金利用问题。况且,这些老经销商也是争先恐后地要求承接包装米的经销商,但是,MK只看到各老经销商争先恐后的要求承接银白晶大米的经销权,却没看到经销商抢着接经销权的深层次原因。
这些老经销商争抢包装米的经销权,更多地是从控制角度考虑的:他们担心这个项目外流,流到别经销商那里去,别的经销商借此建立与MK的良好关系,反过来会对自己的经销权产生影响。他们未雨绸缪,把危险的苗头扼杀在摇篮中!所以拼命冲上去承接包装米的经销权,接下来之后慢慢做,做成什么样不要紧,拖住就行了。不知内情的MK高层还挺高兴,说兆头不错。也有一些办事处的业务人员由于天天和经销商打交道,看出来了这个问题和存在的危机,建议高层重新思考一下这个经销权的授予问题。可惜,所有的高层领导包括那两位项目经理都看不进去了——经销商的优势也就算是失去了。
有了产品和商标,再有了经销商和通路,那下一步的工作就应该是市场宣传和销售推动了,又出了那些问题呢?

四、宣传和促销的问题(二级) 
众所周知,现在新产品要启动市场没有相应的推广资源是很难做的。然而这次实力强大的MK在包装米的市场推广上却出乎意料的吝啬起来,没有了在包装油上面挥金撒银做市场的气势,为什么呢?
MK犯了一个经验主义的错误,以为那些看起来很听话的经销商应该是对公司忠心耿耿的,配合应该没有问题。MK包装油在中国成就了数百位百万元级、十多位千万元级的富豪经销商,这次推出包装米,又只给这些包装油的老经销商做,将给他们带来一个新的利润增长点——因此市场推广费用要这些老经销商贡献一下该没问题吧!于是,MK基本上就没有出台相关的市场费用支持政策。
大错特错!在商言商,这些老经销商们的确很感谢MK使他们成为了百万和千万富翁,但也只是感谢。涉及到真金白银的市场投入,要自己掏腰包,那就得好好斟酌一下了。原来接手大米的经销权只是出于防止其他经销商通过这个项目与MK建立关系,也没打算做出什么成绩来,又看到MK在市场投入上是这个态度,那更是没多大兴趣了。反正经销权已经接到手,厂家不投入,那就少进点货,能卖就卖点吧。 
经过MK各地办事处的努力,各经销商还算给面子,多多少少也算算进了点货。按照原先的规划,得进KA终端销售,但这问题又来了:在KA终端,MK的产品已经成为是必备产品,不卖不行,销售虽然有保证,但利润已经是压得很微薄,加之经常因为供货、价格等原因而受到MK驻地机构和供应商的制约,一些厂家和供应商该收的费用也很难收到。MK牌子大,连供应商都拽,动不动就以断货作威胁,被其他厂家惯坏了的KA终端买手们早就憋着一肚子气了。
好了!这下机会来了!你MK新出的包装米现在要想进场是吧,可以,拿钱来!各KA终端纷纷开出高额进场费,爱进不进,反正KA终端们也不缺大米。而MK有言在先,这次大米的相关费用由经销商承担——经销商才不愿意负担呢,反正又不是很重要,拖着吧! 
这样拖了一个多月之后,惊动了MK高层。一番工作下来,经销商被逼得没办法,回过头来和KA终端们再商量。折腾了近两个月,总算进了场。按说这新品进场之后得安排推广疃剑辉趺茨芪颜呃垂刈⒑凸郝蚰兀空飧鍪谐⊥乒惴延梦侍庥忠淮纬闪薓K和经销商扯皮的焦点:经销商认为,我做销售、厂家做市场,这是天经地义的。MK认为,在包装油上已经让经销商们赚了大把票子,现在只不过是区区几万元的推广费用,怎么就不能承担一下呢?大家都有道理,各不相让。
MK和经销商耗得起时间,可这小包装米耗不起啊!毕竟只有6个月的保质期,前期因为货运周转的问题拖了一个来月,又因进场的问题拖延了近两个月。现在因为缺乏推广费用,又在KA终端里干耗了一个来月。按照卖场的商品管理规定,保质期还剩1/3的产品就该退货了。加上这个大米的产品质量并不稳定,时有包装开线、夹杂异物、缺少条码或是条码错印等事故,也没个推广策略,自然也卖不了几包出去,还占地方。KA终端们也不耐烦了,退!退!退!
这KA终端混不下去,也就顾不上原先规定(不得进传统批发渠道)了。MK将这些退回来的包装米进行翻包换袋之后,重新打上新的生产日期推向粮油市场,走批发渠道。但是,传统渠道的批发商们也是不感冒——KA终端买手们受的怨气在粮油批发商中同样也有!当前之所以把MK的包装油作为同类产品最重要的,是因为品牌知名度高,消费者指名购买率高,为了基本利润,为了能更好的带动其他产品,不得不忍受一级经销商的利润压迫,以及年底返利的一再拖延。
现在经销商拿这么个玩意儿过来,传统批发商才不高兴接呢!可没办法,许多经销商就把这些快过期的大米当作一般大米低价出售,甚至都有卖到啤酒厂当原料的。包装米的第一批产品上市就落了这样的局面,经销商对后续的进货和销售自然是没有兴趣了,加之已经到包装油的旺季了,哪里还顾得上这个不死不活的小包装米?至此,MK的小包装大米以全面失败收尾。

深层原因(一级)
回顾整个发展历程,银白晶牌小包装米遭遇失败不是因为市场竞争败下阵来,而是毁在自己人手里的,甚至在许多市场,银白晶还没来的及与对手较量一下,自己就先倒下了。笔者认为,导致这样全面失败的主要原因集中在以下两点:
一、 对自己的核心优势没有正确认识(二级)
集团高层对市场、对终端、对渠道、对经销商等还不够真正的了解,过高地评估了集团所拥有的优势资源。其实,这种资源优势是具有相当的单一性和局限性的,不具备真正意义上的优势,这就等于在一个看起来很牢固的沙滩上建房子,后果也可想而知。
二、 考虑问题未从人本主义出发(二级)
员工是企业发展的根本,当企业有新的发展时,也应该使员工同步发展,比如在薪金和技能培训方面加大力度。而MK简单地把员工看成是执行任务的工具,未曾去认真了解员工。安排任务就要员工去执行,也不去考虑员工是否能接受、接受下来的动力在哪里、知不知道如何去完成任务等等。同时轻视来自于员工的意见和建议,使得原本很多可以提前预防解决的问题变成了后期爆发的炸弹。 

据悉,MK在包装米项目上还没死心,近期重整旗鼓又要重出江湖。笔者愿MK能好好吸取分析第一次失利的真正原因,好好总结经验教训,争取这次的成功。
 
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