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广州本田降低成本占取优势 价格主导要领先
2004-11-8
“卖出骏威汽车股票”,这是来自香港著名证券公司京华山一分析师的建议,因为他们预测骏威汽车将很快会把平均售价下调5%至10%。而骏威汽车则是广州本田中方的母体公司。外界普遍认为,按此降幅计算,广本雅阁的降幅大概在1万元到3万元,飞度的降幅大概在4000元到1万元。
  此前,随着对手帕萨特、蒙迪欧跌破19万元,别克君威也跌破20万元,广本雅阁的价  
 
 
   
 
 
格优势早已不复存在。事实上,自蒙迪欧以“超乎寻常”的定价上市之日起,广州本田内部人士就曾经对记者表示,“广州雅阁已经感受到了压力”。而京华山一“卖出骏威汽车股票”的建议正确与否尚存在理论上的商榷可能:广州本田降价一定意味着利润的减少吗?降价对于几乎所有的制造业类型的公司来说绝大部分意味着一个坏消息的到来,但对于那些在特定市场具有特殊地位与作用的公司来说,这样的推测会有闪失。
  新的市场地位的确立,新的竞争优势的形成,销售量的刺激性增长都足以填平产品降价带来的利润凹地。24万辆产能的广州本田在利润的掘取能力方面未必会逊色于12万辆产能时期的获利能力。而接下来最重要的命题是:谁将在价格血拼中干掉对手,赢得中国轿车第一轮洗牌中的主导地位?
  “广州本田终于露出了牙齿”,这是一位业内知名的汽车分析人士在最初飞度上市时的评价。就如同一只极为抗跌的绩优股,飞度与雅阁在价格下落的同时伴随着的是市场对手更大幅度的降价。
  广东人的生财之道中极为讲究的不事张扬与日本公司之成本领先战略的结合,使广州本田“抠门”到了极点。例如,有些厂房如果二楼暂时用不上,就连瓦都不盖。用广州本田执行副总经理曾庆洪的话说,仅投资成本一项,与其他企业比,广州本田就节省了一半还多。广州本田生产部门负责人陈建伟向记者证实,他们在核心成本部分,如生产及质量管理、物流控制、销售培训等方面都低于许多竞争对手。
  成本优势的DNA
  对于总量第多少万台完成抑或新车型下线,广州本田的庆祝活动通常就是在生产线旁边邀媒体共同见证,最多配几个乐队的现场演奏以增加喜庆的气氛,至于类似东风日产一掷500万做《同一首歌》庆祝蓝鸟至尊下线的大手笔基本想都不想。不是没那个钱,也不是东风日产太铺张,而是广州本田的DNA决定了彼此的不同。
  通过改造广州标致工厂,广本用了不到15亿元,9个月时间,就形成了3万辆生产能力。雅阁轿车上市后获得巨大成功,广本的利润积累逐渐丰厚。但是,从3万辆到6万辆,从12万辆再到如今的24万辆,广本始终是一步一个脚印滚动发展,厂房建设需要100米就建100米,绝不允许多余成本出现。
  “生来即小”策略是本田汽车为进入发展中国家专门制定的,本田总裁曾解释说:本田总是从相对低额投资的较小规模经营开始,此后随着当地需求量的增长、新的合作关系的建立而逐步壮大。本田这一策略在巴西、泰国、土耳其等国家都取得了成功。广州本田“少投入、快产出、滚动发展”的发展策略既是基于对“生来即小”策略的理解,又是在广州标致项目失败后吸取的深刻教训。 
  标致时代的噩梦带来的另一个意想不到的好处就是,工人工资成本的相对稳定和具有竞争力。据了解,广本生产线工人的工资整体水平并不比吉利高多少,基本上和许多二线非合资厂商的支出水平相当。
  而除了上述天然的成本优势外,作为一段时期中国国内市场日系轿车的代表,本田轿车在设计方面同样遵循日本厂商传统的新技术开发理念,即产品的稳定性远比采用新的电子技术更为重要。谨慎使用最新的电子技术,使本田汽车在保持高度稳定性的同时也将研发成本控制在一定范围内,而市场表现并不逊色于德国厂商。
  物流与管理的本土再造
  在完成24万辆产能改造之前,广州本田的厂房曾经是国内主流轿车企业中最简陋的,但广本的现场管理水平之高又是出了名的。通过开展现场改善活动,提高产成品合格率和工作效率,减少跑冒滴漏,广本在制造成本不断下降的同时,雅阁轿车还获得了美国权威机构J.D. power的本田海外工厂质量测评第一名。
  更重要的一点是,虽然离日本很近,但广州本田一直致力于提高国产化率,目前,国产化率高达80%,而广本在广州6年的苦心经营,已在当地培育出适合日系车厂生存的基本土壤。在广本的周围,聚拢着160多家为其配套的汽车零部件厂商。为扩大采购规模以降低零部件成本,本田又在广州合资建立了出口基地,今年底,两厢飞度轿车将出口欧洲。本田出口厂的出口车型将在广州本田和东风本田发动机有限公司同时生产,这个出口基地可以充分利用共同的采购资源,进一步提升广本的规模效应,降低采购成本。广州本田20万辆,它是10万辆,加起来就是30万辆,成本的摊销可想而知。广本的许多国内供应商,玻璃、车辘、座椅、发动机等都在中国制造,这些零件广州本田要用,同时出口工厂也要用。
  24万辆改造之后,广州本田将拥有国内首条单线双班日产1000台的生产线,广州本田为此共设有250个班长,生产一台车的时间从130秒缩短到了50秒。曾庆洪希望,把日库存维持在12万辆规模时的1000辆。
  此外,日本物流配送企业都比较注重降低人工成本,提高劳动效率。譬如位于俄亥俄州的本田美国公司,强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上,这在全球范围是最高的。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%(1997年),只有少数的零部件来自日本。
  强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。如果供应商达到本田公司的业绩标准,就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助,使供应商成为世界一流的供应商:派多名员工协助供应商改善员工管理;用自己的多名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量;质量控制部门配备工程师解决进厂产品和供应商的质量问题;事实上,它在美国生产的汽车已经部分返销日本。
  广州本田的物流配送企业被要求按照一流的日本物流公司的管理与合作方式进行运作,他们十分注重不断提高物流服务质量,降低物流成本,增强在市场上的竞争力,注意研究探索物流配送的新技术、新方法,引进美国等国家的物流新技术和先进方法,如引进美国的物流管理软件等。
  再见精益生产
  “精益生产”在外界看来似乎更多地用在对日本丰田公司生产管理的创意上面,这种人机结合的柔性生产方式使丰田在北美迅速超越本土厂商。但事实上,采用类似的生产方式的管理理念几乎是所有日本汽车厂商共同推崇的。
  陈建伟说,在保证制造质量的前提下,广州本田根据生产规模的不同,从成本最小化和效益最大化出发,确定生产线工艺装备的生产效率、机械化、自动化程度。广州本田目前和可预期未来生产的全部车型均可在同一生产线共线生产。而且从精益生产的理念出发,充分发挥人的作用,在生产规模发展的各阶段,各工艺阶段经历了明显的变化,如冲压。冲压生产线从手工送料的机械化流水生产线,逐步改造为半自动冲压线、全自动冲压线。
  每一个阶段,从全班作业到三班作业仍达不到生产能力时,才向自动化迈进一步。焊接:从使用悬挂点焊机的机械化焊接,到在个别关键工序用机器人半自动化焊接,到机器人工作站全自动焊接。涂装:从人工空气辅助喷涂,到自动喷涂机静电喷涂,到自动喷涂机+喷涂机器人工作站,当训练有素的喷涂工需求和涂料利用率成为制约生产规模扩大的因素时,机械化、自动化喷涂才成为突破口。总装:全人工装配,到机械手辅助装配作业,并在个别工位采用机器人(如涂胶),减轻作业者过多的劳动强度和质量损失、保证出产效率,是总装配是否采用机械化、自动化最大的考虑因素。
  记者 王福民
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