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UT斯达康相信自己多元化和国际化不会失败
2004-11-8
 在众多的失败案例面前,UT斯达康相信自己的多元化和国际化不会重蹈覆辙
  □记者 徐蕾
  10月12日,胡润《百富榜》又热闹登场,引人关注的是从2000年起连续四年名列前10名的UT斯达康(中国)有限公司CEO吴鹰,第一次被挤出了前10名之列。
 
 
 
   
 
 
  这对UT斯达康来说,似乎是短短三个月以来又一个坏消息。
  此前的7月28日,在美国NASDAQ上市的UT斯达康公布了第二季度财务报表,每股盈利比财报预期低了1美分,这使该公司连续17个财季超过预期的“神话”划上了休止符。股市对这1美分做出强烈回应,当天暴跌29%,成为当日下跌最多的股票。
  此后的9月27日,UT斯达康又大幅削减了第三财季和2004财年财务预测。
  从UT斯达康公布第二季度财报开始,媒体对其的质疑之声就不绝于耳。人们担心的无非两点:过分依赖小灵通一种产品和过分依赖中国市场。“UT斯达康最大的风险不是来自不增长,而是增长速度放缓。”一位业内人士分析说。而由于原材料采购成本不断上涨,该公司从第一季度以来毛利率不断下滑。股市对“1美分”的强烈反应,显示出投资者由于该公司毛利率下滑,神经已经绷紧,异常担忧其是否还能继续保持高增长率。
  UT斯达康,这家曾经被国际知名媒体屡屡评为“亚洲之星”和“全球成长最快的十大IT中小企业”的公司,在经过8年的快速成长以后,似乎真的遭遇自成立以来最艰险的时刻。
  从“中国贝尔实验室”到世界级通信大公司
  作为UT斯达康的领军人物之一,面对质疑,吴鹰表现得气定神闲。 
  “基数大了以后,增长100%将是一件非常困难的事情,”吴鹰解释说,从1亿元变成2亿元,增长率是100%,去年UT的收入是200亿,今年合同销售为300亿元,确认销售250亿-280亿,销售额绝对值增加了很多,增长的百分比却下降了。
  “UT二季度增长了70%,今年全年增长率将达到40%。”与外界看法相反,吴鹰用很肯定的口气把自己的公司定义为:“仍然是一家快速成长的公司。”
  接受采访的前一天,吴鹰刚从杭州飞回北京。他在杭州的这几天,正值国庆长假,此次杭州之行的目的,是该公司杭州研发中心落成。
  吴鹰著名的“大胡子”修剪整齐,掩盖不住脸上的喜气:“杭州研发中心有28万平米,是华东地区单体建筑面积最大的一栋楼,楼内有竹林和小河流水,环境非常好,就像当年我在贝尔实验室一样。”由于美国总部在十一期间不放假,UT斯达康(中国)公司决定利用7天假期搬家。为了这次搬家,UT斯达康动用了杭州所有的搬家公司。
  当年吴鹰在贝尔实验室工作的时候,就被贝尔实验室先进的科研技术条件和良好的工作环境打动。“贝尔实验室里种有真正的树。”那时他就想,要是能在中国也建立一家拥有10000名员工、像贝尔实验室这样好的工作条件的高科技公司该多好。正是由于这个梦想,他最终选择了回国创业。
  自1995年Starcom与Unitech公司合并成立UT斯达康,时间已经过去近9年。“现在我们员工数量已经达到六、七千人,距离当初我在贝尔实验室的梦想已经很接近了。”吴鹰显然对自己梦想实现的程度很满意。
  但人在不同阶段经常是怀有不同的梦想的。
  “人数只是大企业的因素之一,关键要靠实力说话。”现在,吴鹰的“中国贝尔”之梦又得到延展,他说:“我们现在的梦想是做真正世界级的通信企业。”
  拿这个新的梦想衡量,人们很容易就可以找出差距:虽然公司总部注册地在美国,但UT斯达康的业务范围却集中在中国一个市场;截止到2003年,一直只有小灵通一种主打产品,销售收入高达公司总收入的80%——即使是小灵通这个领域,信产部2003年宣布对其解禁以后,一下子如雨后春笋般涌出许多竞争对手,UT斯达康小灵通手机收入从去年第四季度的48%下降到今年第二季度的28%。
  即使经历了8年快速增长之后,UT斯达康依旧是脆弱的。那么,吴鹰的新梦想将如何实现呢?
  在去年的采访中,吴鹰告诉《商务周刊》:“未来UT斯达康新战略的重点将在多元化和国际化。”UT斯达康期望通过产品线和新市场的扩充来实现新的突破性的增长,看起来,这个“新战略”似乎并没有太多的新意,国内很多企业在公司赖以成名的产品在国内市场趋向饱和以后,都选择多元化和国际化之路。但真正能在这两条路上顺利奔跑的公司并不多。
  UT斯达康期望通过多元化培养公司新的增长点,它在宽带、3G、NGN、光传输、光纤到户等多种被认为代表未来趋势的产品线上都有投入,以改变以往小灵通“一枝独秀”的状况。但拥有丰富企业咨询经验的北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士在最新出版的《差距》一书中指出,多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战,只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。“世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终,而极少数的多元化成功案例背后,是企业家精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排。”他认为,企业由于向自己不熟悉的领域过多拓展,结果实力分散,折戟沉舟的例子并不鲜见。
  赛迪顾问通信与网络咨询事业部分析师刘淑敏就对UT斯达康的多元化之路心存疑虑,她认为,虽然UT斯达康本身已经具有一定规模,而且由于是上市公司,资金状况较好,但毕竟实力有限。“应该选取重中之重发展,公司业务重点应该有所突出。”她建议说,小灵通和宽带这些优势产品,UT斯达康应该去竞争,而作为3G、NGN的后进入者,则需要谨慎行事。
  对于从单一设备提供商向多设备制造商的转变,吴鹰解释说,UT斯达康现在所有的产品线,包括人们熟知的小灵通等无线接入、宽带和3G,其实还都是紧紧围绕基于IP的软交换核心平台上开发的。
  “未来的通讯网络实际上更多是融合性的,而不像现在这样大家分的很清楚:小灵通、3G、GSM、NGN、光传输……”UT斯达康市场总部高级经理冯光顺试图从通讯行业未来发展趋势角度,解释UT多元化的必要性和具体操作方式,未来这些通讯方式都会成为通讯网络的一部分,服务不同的人群,实现不同的功能,因此UT斯达康在人员安排上就会让3G的研发团队同时负担一部分核心网的研发,几条产品线的研发团队之间都有合作。
  “这样我们就能用最少的人力做更多的事情,”冯光顺说,比如现在公司已经有全面的3G与小灵通之间的解决方案,而在NGN方面,现在的几家大型电信设备制造商都有不同的解决方案,但最难解决的是落地问题。冯光顺称,“几个月后大家就会看到UT斯达康有自己特色的NGN解决方案出现,而且是和现有业务结合的产品。”
  为了增强说服力,冯光顺举例证明UT斯达康的新产品正在获得突破——从9月到10月的一个月中,UT斯达康公司接连宣布与日本电信签定价值约2000万美元的光传输系统合同、6000万美元的光纤到户合同和2.9亿美元的新一代电信平台。“这几个单子不但金额大,而且都不是小灵通而是新产品,”冯光顺对公司签的这几个合同非常满意,“6000万美元的合同是全球最大一笔光纤到户合同,证明现在我们在该领域已经是最领先的了。”
  在东方广场E2座9层的一个房间内,面积约300平米的展厅里,放置了约20台电视,这是为了展示UT斯达康最新的IPTV技术。技术人员按动遥控器,对电视中正在播放的节目进行快进、暂停和后退,还可以进行视频点播,随意收看存录于机架中大约4000小时的电视节目。观众和电视节目的互动性与普通电视相比,大大增加。“UT斯达康通过IPTV技术解决了电视固定频道、固定时间,这两个最主要的问题,”吴鹰说,UT斯达康在国内外已经有IPTV合同签署。
  而在斥巨资着力开发新产品的同时,吴鹰对于公司的“现金牛”——小灵通也不像外界那样悲观。他向记者强调:“小灵通还有广阔的发展空间,”据他介绍,今年小灵通的发展速度仍然超过了去年,今年前8个月小灵通用户增长量为2000万,与去年全年持平。“网络系统的增加是周期性的,上半年小灵通主要是放号,等到用户增长到一定阶段,对网络系统的需求自然会增加。”吴鹰很有信心地说,“下半年很快大家将看到会有很多网络系统的大单子出来。”
  尽管前不久UT斯达康的几款中高端小灵通手机因为市场反应不好而停产,但冯光顺相信这只是小灵通发展中阶段性的反应,对于小灵通的未来,他似乎更加看好。“公司内部是把小灵通定义为固话的替代品,期望把小灵通做成无线、有线、宽带的终端结合体,使固话从人们的生活中消失。”冯光顺说,尽管已经是成熟产品,但小灵通大行其道的日子还远未到来。
  齐头并进的国际化
  有了小灵通带来的稳定现金流,又有了3G、NGN、光传输等新技术趋势产品的集中开发,吴鹰相信,UT斯达康目前的产品战略最重要的是如何基于客户需求进行应用性开发,而这当然与其市场开拓密切相关。
  “不同的国家因为不同的原因对电信设备的需求是有不同特点的。”吴鹰说,发达国家市场多是一些老牌的通信运营商,资金雄厚,他们对电信设备关心的问题是提高运营效率;而发展中国家则是最基本的信息化普及。他说:“我们希望把成熟的产品卖到新市场上去。”年初,UT斯达康在越南推出了小灵通与GSM的双模手机,在该国反响不俗。而在中美洲的洪都拉斯,总统甚至亲自参加了小灵通的开通仪式。
  在一次论坛上,当时的三九集团董事长赵新先和新希望董事长刘永好曾经为如何国际化有过一次论辩。赵新先认为要扬民族品牌威风就应该把产品卖到发达国家去,而刘永好则认为去发达国家拓展市场锋芒容易受挫,应该选择一些不如自己的发展中国家才容易显出自己的优势。UT斯达康这一年多来的实践显示,该公司的国际化之路是齐头并进。
  吴鹰认为,这样的好处不仅在于进入更多的渠道和销售更多的产品,“还可以通过把新产品推广到新市场去,来解决由于国内政策原因造成的市场障碍,以实现现实收入和对未来技术投资的平衡。”
  3G当然是最好的例子。刘淑敏证实说:“从信产部组织的3G测试来看,UT斯达康测试结果还不错。”但由于3G在中国迟迟不能上马,吴鹰承认,尽管今年UT斯达康的增长率仍然可以达到40%,却没有一分钱收入来自3G,而明年按照UT斯达康的计划,3G收入仍然为零。不过,UT为了在3G领域实现跳跃式的发展,还是通过并购的方式进行了超常规的扩容,拥有CDMA全套解决方案——这一系列举措,不单针对国内市场,而且针对国际市场。“我们在国内和欧洲着重于WCDMA,在北美的重点是CDMA2000,此外在国内还参与一部分TD-SCDMA的建设,”冯光顺说。为此,该公司将2005年的盈利预测提高了15美分,达到每股2.38美元,收入预测也从35亿美元提高到了43亿美元。
  一年来,UT斯达康在国际化方面已经颇有收获。“现在我们的客户已经扩展到33个国家,”吴鹰说,世界两个主要电信市场中,美国已经成为UT斯达康在国外的第一大市场,日本是第二大市场。
  依照UT斯达康战略规划,到2006年公司国际化收入要达到总收入的50%。现在看来,该公司的国际化速度远远超过预计,去年国外收入占公司总收入的14%,而到今年第四季度,该公司国际收入已经占到公司总收入的40%。“按照这个速度,2006年前我们肯定能实现50%的目标,”吴鹰说。
  到目前为止,国内其他几家知名电信设备制造商在国际市场上也都取得不错的成绩,但大多开拓领域主要集中在亚非拉等第三世界国家,在这方面,作为一家总部注册在美国并已在纳斯达克上市的公司,UT斯达康有着天然的优势。“UT斯达康频频获得日本电信的全国性大单也与此有关。”作为国家信息产业部移动互联网应用标准组专家成员,邓志成博士熟悉国内外电信市场,他透露,UT斯达康拥有软银的大笔投资,而软银同时是日本最大电信运营商日本电信的重要股东。
  新产品和新市场的拓展,使UT斯达康在市场状况发生变化之后,仍然保持了快速成长的态势。“UT斯达康整体状况在国内处于领先,”邓志成分析认为,今年国内电信设备制造商销售额排名前三位的可能是华为第一,中兴通讯第二,UT斯达康第三。而吴鹰对自己公司今年营业额的预计则是合同销售300亿元,确认销售250亿—280亿元。去年,吴鹰曾经判断本公司成为世界级通信企业的时间是在10-20年之内,一年来公司在国内市场尤其是国外市场的迅速发力,使他乐观地将新梦想实现时间提前到8-10年以内。
  “到2008年,我们要实现100亿美元的销售额,”市场部高级经理冯光顺告诉《商务周刊》UT斯达康的新目标。
  UT斯达康的成年礼
  销售额是重要的,但虽然销售额已经进入世界电信企业前10名,但吴鹰和冯光顺及他们的部下们都相信,距离成为真正的世界级通信企业,UT斯达康仍然有差距。
  做出这种判断的依据主要是:
  还没有成为真正国际化公司。UT斯达康虽然已经在33个国家有业务,但是范围还不够大,虽然美国和日本市场做的不错,但是欧洲还做的比较少;
  还没有生产世界主流产品,不是世界主流运营商的主要供应商。虽然全世界20家主流运营商中有17家是UT的客户,但UT并不是他们的主要供应商,最起码要成为他们的几家主要供应商之一才行;公司的管理和世界一流的企业比还有很大差距。
  吴鹰认为,公司上述三大不足中,管理是未来发展的最大阻力和挑战。“管理问题解决好了,前两个不足自然能解决。”他说,公司高速发展会掩盖掉很多问题,“如何解决快速成长为大公司的同时不失创业型公司的效率,是个关键问题”。
  吴鹰以公司长大之后的供应链管理为例说:“我们每年的采购量是20亿美金,如果原材料采购能节省1%,每年就能有2000万的纯利润。”他很欣赏戴尔的供应链管理能够完全实现零库存,为此,特地邀请了埃森哲做公司顾问。
  6月,UT斯达康宣布,其ERP(企业资源计划系统)商务解决方案的“凤凰计划”在全球范围内实现战略预期,一个整合了生产控制、物流管理和财务管理的一体化综合管理平台已经在UT斯达康全球网络中运行。一次性启动全球范围的ERP系统并不多见, 这说明UT斯达康热切盼望依托全球性资源来打拼市场。
  2004年因此被UT斯达康定义为练内功的一年。但错误还是发生了。今年二季度,UT斯达康曾经突然少见地宣布推迟公布财务报表,这立刻引起投资者的猜疑。UT斯达康事后承认,是因为公司财务计算有误需要重新计算,这个低级错误,再加上没有达到财报预期,立刻引致投资者对该公司从管理水平到发展前景的质疑。
  而在三季度财务预期中,由于不熟悉美国证券市场对服务类合同的确认规则,UT斯达康又一次犯了错误,那份与日本电信签定的2.9亿美元合同本需要在明年二、三季度确认,却被误记入今年的销售额。
  而尤为关键的是,自去年以来,UT斯达康频频通过并购的手段达成快速成长的目的,在3G领域即包括去年用1亿美元购买Commworks公司,今年4月收购加拿大CDMA无线网络设备制造商Telos,6月斥资1.651亿美元收购美国Audiovox公司的手机业务。冯光顺称,并购作为UT斯达康战略成长的重要方式之一,今后还将继续使用。同时,由于产品线扩充,UT斯达康还不惜重金从摩托罗拉、贝尔实验室以及华为、中兴通讯挖得一批3G人才,并在北京、深圳、杭州、合肥和美国的新泽西、加州等地设立研发基地。吴鹰说:“这些都意味着我们需要在内部组织架构、技术资源分配、人力资源管理等方面做一系列调整,尽快完成并购和扩张之后关键的整合和规范化工作。”
  “公司的运营和优化几乎每天都在进行,”冯光顺说,“小的冲突肯定有,甚至还有不顺利的时候,但我们绝对不能容忍停滞。” 
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