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我和别人不一样:特色服务加注企业竞争力 
2004-11-25
客户就是上帝 
对IBM 来说,客户的需求永远是第一位的。提供完善的售后服务是IBM 提高用户满意度的重要手段。 
根据著名市场研究机构TBR 上半年的调查,在笔记本硬件质量与可靠性用户满意度评比中,IBM 位居榜首。 
客户永远是对的
2004年年初,IBM 大中华区总裁周伟礝在北京给所有的IBM 员工再次明确了公司三大信念:成就客户、创新为要以及诚信负责。
“这三个信念的核心是以客户为中心。比如我们对创新的定义,是用最省力、省时、方便快捷的方式帮助客户解决问题;诚信负责也是不能有任何对客户推卸责任或欺瞒的做法。”IBM 个人电脑事业部的华东及华中地区总经理李龙清说。
在笔记办的内部设计上,IBM 的创新一直在业界居于领跑位置。“硬件的质量可靠和软件的使用方便,是我们目标用户们最为关心的部分。而IBM 的客户满意度之所以一直非常高,就是因为在设计当中,从键盘的防水、天线的位置、触摸板的选装到网络接入软件的通用性,无一不是从用户方便的角度去考虑的。”李龙清说。
售后服务环节也是如此,反应速度、服务态度等软性因素对客户满意度都可能产生直接影响。IBM 承诺,在最快的时间内修好机器故障,并且尽量当场告诉客户何时可以拿到,因为将心比心,IBM 清楚,时间是繁忙的商务人士最关心的成本。
近年来在各项PC的用户满意度评比中,IBM 在品牌形象、质量可靠性以及服务及时性等方面连续拔得头筹,关键就是IBM 把客户放在第一位,客户同样会把IBM 放在第一位。
客户调查架起沟通桥梁
客户满意度调查让IBM 不断地获得各种荣誉,但它的作用却绝非仅仅如此。对于IBM 中国区客户满意部经理张琪来说,连起客户与公司之间的一座沟通桥梁,是她每天阅读这些调查结果的目的。
1996年,IBM 专门成立了客户满意部,处理客户对公司产品与服务的各种意见和建议。“最早我们只有两三个人,现在发展到了二十多人。” 在客户满意部工作了八年的张琪,亲身见证了IBM 在客户满意度管理方面的成长与成熟。
一方面,IBM 聘请了一家专门从事客户满意度调查的国际公司,为IBM 在全球的分公司设计统一的调查问卷;另一方面,公司自己也有一些基于与客户沟通的调查。“包括业务代表也会了解客户对我们产品、服务的各种想法。这些结果都是公司分析以及决策的工具。”张琪说。
从今年开始,凡是客户购买了IBM 三万五千美金以上的产品或服务,在交易结束后,调查公司马上会进行电话回访。每一笔调查结果在第二天就会通过电子邮件送到张琪的部门。“以前的做法是,调查公司每个月采访50家客户,把所有的结果统统反馈给我们。现在我们可以更及时地了解客户的意见和建议。”张琪认为,这大大提高了IBM 的反应速度。
如果收到不满意的意见,将被分为两类。“一类是比较具体的问题,比如客户安装了一个软件系统,希望加强一下培训。这种意见出来以后,我们的职责就是马上找到相关部门,确保客户能够得到他想要的培训。”张琪表示,IBM 的客户反馈率非常之高,客户满意部会追踪每一步进展。因为客户之所以肯花时间参与调查,就是希望看到IBM 能针对这些意见有所行动,否则以后他可能就不再有参加的动力了。 
“另外一类意见不是非常具体,也不是我们马上能改进的,但可能是被客户提出次数比较多的。”张琪举例说,作为国际性大公司,IBM 的合同条款非常严谨,很多客户都觉得条款太详细、太复杂,希望能够简洁一些。针对这类比较集中的问题,每两个月张琪会整理归纳起来,提交给客户满意委员会。
近距离倾听客户心声
IBM 操作多年的客户满意度调查以及回访工作,已经成为业界模仿的一个标榜。与此同时,IBM 也在不断探索新的方式,更近距离地了解客户需求。
今年八月份,Thinkpad的T 系列笔记本在北京组织了一次T-CLUB,邀请了300 名用户前来参加。IBM 利用这个场合为用户介绍,如何充分利用该型号笔记本的各种功能,同时用户也可以互相分享使用心得。更重要的是,IBM 可以近距离地听听用户的声音,及时完善自身的不足。
IBM 的全球联保服务
IBM 个人电脑的全球联保服务(IWS )是针对携带IBM 产品进行国际旅行的客户或移机至其他国家的客户所提供的全球范围的保修服务。不论您是在哪一个国家或地区购买的IBM 个人电脑,只要是符合IBM 全球联保条件都可以在当地享受由IBM 或IBM 授权的服务提供商提供的专业保修服务。
IBM Thinkpad PC 用户凭目标销售地有效购机发票、保修卡以及相关身份证明文件,即可致电800-810-1818转全球联保俱乐部加入中国Thinkpad 全球联保俱乐部(IWS Club)。加入全球联保俱乐部的Thinkpad PC 用户可享受更快维修时间以及在保内一次免费机器清洁保养服务。
沃尔玛:数字全情解读
沃尔玛作为全球领先的零售巨头,每年都要投入大量资金在企业的网络信息化建设方面。并为所有顾客提供全程的优质服务。
在全球经济不景气的情况下,沃尔玛仍然以良好的速度增长,而且在不断的扩张。
不管是作为零售业的竞争对手还是学习的对象,沃尔玛都有很多东西值得我们去研究。一个企业规模的扩大、利润的增长都是和数字紧密相连的,下面就让我们来看看这些与沃尔玛相关的数字。
1 小时
沃尔玛在全球的4000多家门店通过它的网络可在1 小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
整个公司的计算机网络配置在1977年完成,可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货,并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。1979年,位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成,虽然面积只有1500平方米,但在整个公司实现了计算机网络化和24小时连续通信。
先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是,沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统,甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心,1.2 万平方米的空间装满了电脑,仅服务器就有200 多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟,就可以了解一天的销售情况,可以查到当天信用卡入账的总金额,可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量,并为每一商品保存长达65周的库存记录。
1981年,沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上,沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动,不仅缩短了顾客结账时间,更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说,在对商品的整个处置过程中总计节约了60% 的人工。
20世纪80年代,沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(EDI )与供应商建立自动订货系统。到1990年,沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换,成为EDI 技术的全美国最大用户。
7 亿美元
到20世纪90年代初,沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7 亿美元,而它不过是一家纯利润只有2%-3%的折扣百货零售公司。
1983年,沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。
到20世纪80年代末期,沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代,整个公司销售8 万种商品,85% 由这些配送中心供应,而竞争对手只有大约50% -65% 的商品集中配送。
沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的,沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次,而凯玛特平均5 天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。
1998年,沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的0.5%,虽低于业内平均水平,但其规模仍达到6.5 亿美元。沃尔玛公司的90% 以上的软件均由自己的1000名专职开发人员编制,以使软件更适用于公司业务。
70万红利
在沃尔玛工作了20年的一位货车司机说,他1972年进入公司时,山姆在讲习班上告诉他们,如果你们在公司持续工作20年以上,你们将能领到10万美元以上的利润分享金。而这位司机在20年后拿到的红利是70.7万美元。
沃尔玛的员工们忠实于公司,也是建立在公司的与员工分享利润计划的基础上,这也是公司将员工视为合伙人的重要措施之一。
另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员,当时在公司领的是最低工资,退休时也得到了20万美元利润分享金。可以说,沃尔玛的利润分享计划确实起到了鼓励员工积极工作的作用。维护公司利益的同时也就是维护自身的利益。
1980年,公司还找到了一个解决失窃问题的最好办法,就是把减少失窃后所增加的利润与员工分享,效果相当好,员工因此而得到的红利最高可达200 美元。这种做法在职工内部建立起互相监督的机制。
沃尔玛信息化建设
1970年沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售体系,当时的营业额仅有2.3 亿。那时,沃尔玛不是一个很大的公司,只有10个超级市场和 3 个大型仓库。但是正是由于它的战略起点的成功,注定了它未来的成功,沃尔玛在此时愿意拿出营业额15% 左右的投资进行信息化建设。 
1980年开始,沃尔玛投资1.2 亿美元更新和改造全国的零售和配送体系,涉及全国60个超级市场,12个大型仓库,1200多辆大型货车,营业额上升为123 亿美元。2001年,沃尔玛成为全球最大的跨国集团,营业额达到2200亿美元,并获得了今天的成就。(计算机产品与流通)
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