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联邦快递成功的秘密何在?
2004-11-17
 30多年前一个遭到冷落的创意,催生了一个庞大的物流王国。联邦快递成功的秘密何在?
  施伟德经过生与死的考验,就像他一手创办的联邦快递一样。但是,逆境并没有把他打倒。相反,他变得更加睿智 
。他的公司早已摆脱死亡的阴影,变得更加强大,而他当初投入的25万美元也变成了250亿! 
  一个刚及格的创意
  对于施伟德来说,运输就像血液一样流淌在他的血管里。
  施伟德的家族是移民到北美大陆的英格兰人,曾参与开拓佐治亚殖民地。他的祖父吉姆。巴克。史密斯是个船长,在密西西比河和俄亥俄河上驾驶汽船。他父亲詹姆斯。弗雷德里克。史密斯曾在汽船上当过办事员。
  詹姆斯颇有推销天才,曾在当时得克萨斯州繁华一时的石油小镇推销卡车。后来,詹姆斯进入孟菲斯汽车公司,成为许多汽车公司的代理。最终,詹姆斯自己创业,成立了迪克西长途汽车公司。后来,他又用积累下来的财富进行再投资,买了个棉花农场,饲养纯种牛,还开了一家餐馆连锁公司。
  詹姆斯认为,他之所以能够成功是由于他让员工们相信,他们能从中分享到成功的果实。詹姆斯似乎不仅把创业精神遗传给了施伟德,甚至也把这种朴实的管理理念遗传给了他。
  作为家中的小儿子,施伟德小时候饱尝了生活的艰难。4岁时,他父亲就死了。8岁时,他患上一种罕见的病,右腿发育受到影响。在长达两年半时间里,他只能拄着拐杖走路。
  15岁那年,他进入孟菲斯大学预科班。期间,他和另外两个同学一起,靠着他们从父母那里借来的5000美元,开了个唱片公司。施伟德喜欢交际,希望自己创业。但在他母亲的要求下,1962年秋施伟德进了耶鲁大学。他带着一面美国国旗进了学校,并自豪地把国旗挂在宿舍的墙上。大学期间,他还进了一支橄榄球队。
  大学三年级时,施伟德写了篇20页左右的学期论文,主要内容是讨论以航空中心为基础的空运配送模式。他在论文中指出,由于当时从事投递业务的邮局和铁路等很少把包裹直接送到目的地,这为快递创造了巨大的市场空间。他的灵感来自拓扑学。他对拓扑非常着迷。通过学习他认识到,如果将网络中的所有点通过一个中心连起来,就像票据交换所那样,效率会非常高。
  在商业历史上,独特的思想有时会因其独特而遭冷落甚至排斥,沃尔玛的创始人有过这样的经历,后来戴尔公司的创始人迈克尔。戴尔也有过这样的经历。施伟德未能幸免。他的论文只得了C,刚及格。然而,正是这个想法奠定了联邦快递这座大厦的基础。
  否极泰来
  毕业后,施伟德入伍当了名中尉,并参加了越战。一颗子弹穿过了他头盔的带子,施伟德差点命殒沙场。不过,他的领导能力也在战争中得到了初步的锻炼。
  回到美国后,施伟德开始考虑将大学时的设想付诸实施。于是,他变卖了他父亲分给他的遗产——迪克西长途汽车公司的股份,获得了75万美元流动资产。然后,他找到一个老同学,共同出资买下位于小石头城的阿肯色航空销售公司。
  航空不仅激起了施伟德浓厚的兴趣,也使他从中得到满足。施伟德秉承了他父亲的销售天才。在他的领导下,公司顺利发展,头两年就收入900万美元。然而,他们却无法通过空运及时获得急需的飞机零部件。这种情况激发起了他做快递的决心。
  带着这个梦想,他直接找到了美国联邦储备委员会,希望与它签下一个有关隔夜快递服务的远期合约,为他计划构建的航空运输网络打下客户基础。
  在他姐姐的帮助下,1971年5月28日,施伟德向他的家庭信托基金——弗雷德里克。史密斯创业公司的董事会递交了他的计划。他宣布,自己投入25万美元,并希望董事会批准出资25万美元。计划获得一致同意。6月18日,在施伟德27岁那年,他在特拉华州注册了新公司——联邦快递公司。他之所以用"联邦"的字眼,是因为他确信这能保证他获得联邦储备系统的合同。
  他还获得家族信托基金的担保,从孟菲斯国民商业银行获得360万美元贷款,用来购买两架隼式喷气机。施伟德充满热切期望地把这些飞机称为"时速550英里的送货卡车".然而,没过多久,施伟德得到了他从商后的第一个大教训。美国联邦储备委员会并没有和他签合同,但后来却根据他的计划,通过他们自己的5个主要航空中心连夜运送他们的票据。施伟德只能眼睁睁地看着他的商业计划付诸东流,2架喷气机被闲置在机库里。
  施伟德不肯放弃。他找许多投资者谈判,但没人愿意投资。这并不难理解——他的飞机很少,员工不多,而他当时的资金也不足以支撑起他的宏伟计划。与许多创业计划不同的是,他的计划注定了他的公司的起步点不能太低。他必须在一开始时就要有足够的飞机,并建立起一个覆盖多个城市的航空网络。为此,他跑到纽约与泛美公司签了份以2900万美元再购23架"隼式"喷气机的合同,并同意从1972年9月28日开始每周接收1架飞机。
  施伟德深信,他很快就能拥有一支25架飞机的机队,联邦快递的年营业收入将能达到6700万美元,税前利润也会达到4300万美元。
  他玩命似地工作。有三、四年时间,他一年只在圣诞节前夕和圣诞节那天休6个小时的假。不过,他并没有因忙而乱。他有一个保持多年的习惯:每天晚上睡觉前,他都会把第二天要解决的事粗略地记下来,确保自己能把主要时间用来处理最重要的事情。
  随着时间的推移,小石头城的官僚作风对他的束缚愈发明显。另一方面,他的老家孟菲斯却表示,希望联邦快递把航空中心设在那里。于是,施伟德毅然做出决定,将总部迁往孟菲斯。
  然而,天不遂人愿。施伟德未能按原来的条款购买他急需的另外23架飞机。于是,他向泛美航空公司保证,如果他违约,泛美公司可以用较低的价格购买联邦快递的股份。
  不久,更沉重的打击接踵而至。1975年1月31日,有人指控他使用假文件骗取200万美元银行贷款。就在同一天半夜,他下班开车回家时撞死了一个54岁的黑人勤杂工。在毫不察觉的情况下,他离开了现场。一个刚下班的警察恰巧当时就在他后面,目睹了整个事件。不幸中的万幸是,在骗贷案中,他被证明无罪,后来对他的肇事逃逸指控也被驳回了。
  正所谓否极泰来。也正是从1975年开始,联邦快递的情况开始好转。随着美国政府解除对航空运输业的限制,联邦快递开始步入发展的快车道,直到今天。今年8月23日,联邦快递宣布提高2004财年盈利预测。几天后,该公司公布第一财季报告,利润增长了一倍多。
  生存底线——创新
  今天的联邦快递已是一个名副其实的巨头。在其总部孟菲斯,平均每分钟就有约1.5架次飞机降落。在该公司面积达161公顷的业务中心,长达480多公里的传送带平均每天处理的包裹多达500万件。来自世界各地的不同物品,小至钟表、香水,大至发动机,源源不断地被运来,经分拣后再迅捷、精确地送到目的地。
  该公司孟菲斯中心的控制室尤如军队的作战指挥所。一面墙上挂着一幅巨型地图,上面密密麻麻地标示着每架飞机的飞行路线。通过这张地图,全球操作控制部总经理能够在任何时间掌握到每架飞机的所在地点、机上装载的包裹、以及包裹的投送地等情况。
  许多熟悉施伟德的人认为,他的成功源自一种不断变革和创新的精神。戴尔公司CEO 凯文。罗林斯说:"施伟德开创了一个崭新的行业,并改变了商业模式。"施伟德表示,变革意味着机遇,停滞不前就等于自取灭亡。实际上,从创建以来,联邦快递变革和创新的脚步就没有停过。
  施伟德喜欢看书,尤其是历史书。他的办公室很宽敞,光线非常充足。在他办公室的咖啡桌上放着一个碗,里面装满折叠整齐的联邦快递的小盒子,每个盒子装着2片口香糖。办公室有好几面墙壁都装有嵌入式书架,上面摆满许多显然已经看过的书。
  他说,他的管理方法不是向现在的CEO学习,而是向他尊敬的历史人物学习。然而,施伟德却不爱过多谈论过去,因为他相信,变化是永恒的,他更关注未来。或许正是因为如此,在每个扩张时期,施伟德都能找到应用技术的新方式。古老的运输业被施伟德赋予了现代的内涵。
  该公司率先在其投递系统中应用了激光条码、扫描仪、无线掌上电脑等新技术。它还建了除美军之外最大的无线电网络,以便公司与投递包裹的飞机和卡车联系,掌握包裹的整个投递进程。1987年,联邦快递建立了一个名为PowerShip的系统,使顾客可以在全球范围内了解投递物品的情况。现在,该公司声称,不管是文件、包裹还是"小于一卡车"的大型物品,顾客都可以在联邦快递的网上对包裹的投递情况进行跟踪。
  它也是率先同意购买新型空中客车380的公司之一。这种飞机能够从新加坡直飞到纽约。施伟德认为,这有利于提高长途运输的效率。当无线电频率识别技术(RFI)兴起时,联邦快递又成为积极采用者之一。
  业务上的变革同样清晰可见。最初,该公司主要从事医疗和技术物资装运,后来增加了国际服务、低成本陆运和空运。今天的联邦快递比以前复杂得多。集团旗下共有4个主要业务公司:联邦快递、北美第二大少量货件陆运公司FedEx Ground,美国最大的区域散货运输公司FedEx Freight 和 FedEx Kinko's.如何将这些子公司的人员、流程和技术整合到一起成为施伟德最大的挑战。
  施伟德的解决思路是,既让它们独立运营,同时又相互交叉销售。有过军旅经历的施伟德用美国军队的结构作比喻说:"美国军队由海军、空军、陆战队等组成。各军兵种必须完成各自的任务,但他们也必须相互协作。"实际上,人们在联邦快递的文化中也的确能看到军队的影子——一种积极的甚至侵略性的内在动力。或许正因为如此,它才得以避免大公司病。许多分析师指出,这是一家很有紧迫感的公司,不断创新使它实现了持续的增长。
  今年60岁的施伟德做过心脏搭桥手术。尽管身体不允许他进行剧烈运动,但他却不想放慢脚步,和他的10个儿子和众多孙子孙女安享晚年。他成立了一个战略管理委员会,把大部分的日常管理交给经理们,自己集中精力做他所喜欢的——考虑战略问题。
  CEO的两大任务
  施伟德认为,CEO的首要任务就是要制订出一个可行的商业战略。先灵葆雅公司创始人阿比。普劳(Abe Plough)和施伟德是忘年交。阿比。普劳在90多岁时,还邀请施伟德时不时去看他。两人有时还一起共进早餐。
  施伟德每次走时,阿比。普劳都会对施伟德说:"听着,我要你记住一点。"阿比。普劳每次说的都是同一句话。施伟德却装出好像没听说过似的,实际上连阿比。普劳自己也知道他已经说过不知多少遍了。
  阿比。普劳说:"你知道我们能成为一家优秀公司的秘密是什么吗?"施伟德往往会说:"我不知道。您告诉我吧,普劳先生。"于是阿比。普劳就对施伟德说:"选好业务。"阿比。普劳还告诉他,如果公司所从事的业务不可行,即使是有优秀的人才和大量的资金也无济于事。施伟德对此深信不疑。
  在施伟德看来,CEO的第二项重要任务就是要深刻了解自身的优劣,并聘请能够弥补其弱点的高级管理人员。在施伟德周围就聚集着一大批优秀人才。施伟德指出,为了保留优秀人才,第一要用人不疑,放手让他们去做,第二是要设法在薪酬上吸引他们。
  为了让人们知无不言,施伟德在公司中创造了一种坦率和信任的氛围。每个星期五上午,战略管理委员会都要召开一次会议。施伟德鼓励与会的高级经理们大胆说出他们的想法。在会议过程中,哪怕是他们发生争吵,施伟德也很少干预。只有当需要做出决策时,施伟德才会表态。
  他还经常给各级经理发送电子邮件,以避免上下级之间封闭交流的出现,并打破官僚主义界限。施伟德说,许多大公司正是毁于官僚主义。在经理们出现错误时,偶尔施伟德也会提高嗓门,但他还是能够控制住自己的情绪。
  施伟德深谙"保民而王"之道。联邦快递有24万名员工。在施伟德看来,没有满意的雇员就不会有满意的客户,当然公司的持续增长也就无从谈起。因此,他往往会花许多时间来解决人事问题。在联邦快递,如果员工对经理的处分和决定不满意,可以向上一级领导投诉。公司设有一个由高层管理人员组成的"上诉委员会",专门负责处理此类事务。施伟德本人也经常亲自参加这样的投诉会议。为了激发员工们的积极性及对公司的热爱,施伟德还让员工们用他们子女的名称来命名公司的飞机。
  施伟德强调公司领导人必须加强与员工的沟通,赢得员工的信任。原因不言而喻。他将变革视为联邦快递存亡的底线,如果没有员工的配合,一切都将徒劳。他说:"我会不遗余力地让他们感到自己是变革的一部分,并阐明我们变革的原因。应该让员工明白变革是不可避免的,变革是机遇,而非灾难。"在联邦快递进入陆运业务时,施伟德花了很大力气与员工沟通。他通过公司的闭路电视向员工发表演讲,还亲自和各地员工谈话,了解他们的想法,并利用电子邮件与他们交流。
  拓扑触发了施伟德的创业灵感——通过一个中心将网络中所有点连起来,其效率将非常巨大。同样,他用自己的魅力把所有人"连"了起来,并释放出了巨大的能量。
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