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孔翰宁:微软是最可怕的潜在竞争对手
2004-10-6
 “今天,整个管理软件业情形很像20世纪早期的美国汽车业”,孔翰宁(Henning Kagermann)博士神情严肃,“一场大的行业重组不可避免,只有少数几家大公司能够幸存。”
  此刻是清晨8点15分,北京嘉里饭店的总统套房。57岁的SAP执行董事会主席兼CEO刚刚收拾完行装,正在接受他离开中国之前的最后一个专访。
 
 
 
   
 
 
  你很难在孔翰宁的身上发现什么明星光芒。这位一头卷发、戴着无边眼镜、笑容腼腆的德国人实在不像是一位年营收接近90亿美元的软件公司老板,倒更像一名大学里的资深教授。没错,他的名片上的确印着教授头衔。
  仅一年前,全球第三大独立软件公司SAP结束了两人共享最高权力的传统。SAP的5位创始人之一,激情四溢的技术牛仔哈索-普拉特纳(Hasso Plattner)决定提前将另一半权杖移交给孔翰宁,退居监事会主席。自从1998年以来,哈索和孔翰宁作为联合执行董事会主席兼首席执行官一直共同管理着公司。“哈索是将SAP带入50亿美元公司的关键人物”,AMR调查公司的首席分析师布鲁斯,理查森强调,“但孔翰宁能领导一个更大的公司”。
  不过眼下,孔翰宁的工作千头万绪。整个管理软件业停滞不前;他最大的两个竞争对手正处于收购拉锯战中;公司正在推进一场影响两万员工未来的重组应用下一代技术的产品即将推出;而刚刚爆出的微软SAP合并传闻,使人怀疑SAP还能独立支撑多久。
  访问过程中,孔翰宁没有任何滔滔不绝的雄辩或者斩钉截铁的手势。恰恰相反,他身体前倾,认真地听着记者每一个问题,并不时在便笺簿上记些什么,思忖片刻然后再作回答。他的谈话里使用率最多的词汇是“客户”——这反映了他眼下的关注重心。事实上,在采访之后登机之前这几个小时里,他还要去登门拜访两家重要客户:中石化和首都机场。
  当记者提到仁科公司(Peoplesoft)的CEO康可为(Craig Conway)攻击“SAP的产品像混凝土一样僵化”的时候,孔翰宁耸了耸肩,微笑着回答说“你应该去问我们的客户为什么不买他们的产品而选择我们。”
  精神领袖的接班人
  如果把整个软件业的领袖们划分成两个阵营,生性好斗、永不安分的埃利森、哈索、鲍尔默会是同类,而孔翰宁将和沉闷乏味的盖茨惺惺相惜。
  《金融时报》曾经评价“哈索—孔翰宁”是一对个性鲜明的奇妙组合。哈索热衷于高尔夫和帆船,他是云游四海的技术梦想家和强硬果敢的超级推销员,SAP的符号人物;而孔翰宁则扮演着一个务实可靠、讲求效率的成本控制专家和管理高手角色。
  当哈索在SAP赞助的高尔夫球赛上和泰格-伍兹推杆比试,驾驶着爱艇同埃利森在太平洋上你追我赶之时,孔翰宁选择的却是独自徒步阿尔卑斯山。
  你也别指望有一天孔翰宁会象哈索一样,在用户大会上抱一把电吉他高唱“I love rock& roll”出场——尽管他也是老牌摇滚乐队“深紫”(Deep Purple)的忠实乐迷,正如你永远也看不到喜欢收藏达-芬奇手稿的盖茨会像鲍尔默那样在员工大会上又蹦又跳,大声嘶吼。
  当然,同大学还没毕业就缀学创业的比尔-盖茨相比,孔翰宁的身上有更多德国人的烙印。他的最初人生设计是成为一名受人尊敬的教授。在SAP内部,孔翰宁被视为公司创始人、首任“精神领袖”荷普的理想接班人。两个人都同样冷静、睿智、极端地关注细节,据称这位前会计产品部的经理至今还能记住该软件的每一条源代码。
  “他从不回避问题,”理查森指出,“也不自作聪明,一旦他发表意见,必已经过深思熟虑。”
  经历了整个1990年代的狂飚突进之后,孔翰宁知道眼下SAP最需要的什么。在他独掌大权后的第一周,他严明了公司纪律,取消了一部分雇员的电话特权并要求另外一些人用视频会议代替过于频繁的商务旅行,并且要求软件发展人员把精力放在关注客户到底想要什么上。
  看看孔翰宁的最新成绩单:2004年第二季度利润增长14%,达到2.49亿欧元。营业额18亿欧元,比去年同期增长9%。在最重要的美国市场,SAP的季度软件许可收入在汇率稳定的前提下增加了70%。
  SAP甚至进一步拉大了自己同主要竞争者甲骨文、仁科、微软和Siebel之间的差距。其软件业务的相对市场份额在去年的第四季度是51%,今年第一季度达54%,现在已达55%。
  谁是朋友?谁是敌人
  德国《经济周刊》将总部设在沃尔多夫市的SAP形容成为日尔曼风格的微软。在欧洲,它被认为是唯一一家追赶上IT时代潮流的新兴技术企业。
  1972年,荷普、哈索等5位IBM的年轻人相信他们的雇主正在错失一个巨大的市场。越来越多的大企业需要标准化的商业流程软件来取代昂贵的定制使用,但当时的IBM一心只想卖出更多的大型机。SAP应运而生。系统复杂、设计周密的企业管理软件看起来天生更适合思维严谨,精益求精的“德国工程师”,而非自由散漫的美国牛仔。
  第一个命名为“R/l”的财务软件诞生在一台IBM的大型机上。SAP迅速赢得了大公司客户,并开始根据不同行业定制他们的解决方案。1992年,哈索决定把他们的新产品“R/3”拿到美国市场碰碰运气。结果,Info Week杂志不无夸张地称,“R/3是自迈克尔?杰克逊的畅销曲‘颤栗’推出以来最受欢迎的光盘”。
  目前,全球有120多个国家的2万家企业用户运行着近7万套SAP软件。Fortune 500强中80%以上企业从SAP的管理方案中受益。
  但客观地说,与几乎同时成立的微软相比,SAP仍然只是巨人身边的高个子。无论市值、营业额还是利润,都远远落后于对方。
  而孔翰宁的目标明确:“我希望能够领导SAP进入像微软、IBM这样的巨擘行列”。他已要求SAP在2005年拿下全球企业管理软件市场60—70%的市场份额,并进一步提升目前23%的边际利润。
  他并不太担心市场排名第二的甲骨文公司和排名第三的仁科合并,首先,这场并购通过反垄断司法审查的可能性越来越小;其次,两家即使合并后市场份额也不到SAP一半。“合并成功对我们也许更好”,孔翰宁强调,“至少向市场和客户显示,甲骨文觉得自己单独做出的产品不够好,需要收购另一家公司。而仁科规模太小,需要投靠大公司以生存。”
  而事实证明,自从甲骨文敌意收购仁科的消息传来,SAP的市场份额和股价不降反升。“今天,企业客户越来越不希望冒险,在一个安全就是性感的新世界里,SAP将俘获最多的眼球,”AMR调查公司的分析员谢泼德解释说。
  但AMR带来的坏消息是,企业客户正把手中的IT支出钱袋越攥越紧。2002年,企业在管理软件方面的花费下降了2.4%,至358亿美元,这是过去十年来的第一次下滑。2003年也仅仅回升了3%左右,相对于过去这个市场每年20%的增长几乎微不足道。
  软件业的竞争形势从未像今天这样犬牙交错。在今天的市场中,SAP需要寻找新的市场兴奋点。这意味着它很可能会侵入对手甚至合作伙伴的地盘。其它巨头也在做同样的事。微软陷入“中年危机”,IBM正在尝试将服务和应用软件、硬件结合,甲骨文的数据库早已饱和。
  SAP最新的基于互联网的企业集成化平台很可能会与IBM和微软发生冲突,而对于那些从事系统集成的咨询公司,如埃森哲(Accenture)和IBM的全球服务部门来说,SAP的新产品也将对它们构成挑战。在新兴的SMB(成长型中小企业)业务领域,微软和SAP的销售人员已经开始正面交锋。今年5月,在微软和SAP探讨合并可能性的消息曝光之后,行业观察家都在推测微软是否还将进入SAP的主阵地。毕竟,全球第一软件巨头和第三软件巨头合并成功的可能性比甲骨文收购仁科更小。
  “SAP与IBM、微软之间的竞争是根本性的争夺,这些企业并不想向企业销售一些零零散散的产品,它们是想定义和提供更高层次的创新技术。而不管哪家公司在这块市场取得优势地位,它都将获得滚滚财源,”企业应用程序咨询公司分析师约书亚-格林伯姆说。
  看起来,微软和SAP希望用松散联盟来代替直接交锋,一个共同的技术支持中心和一个共同的市场营销基地将在德国设立。在此基础上,双方可能会进一步共享专利成果。
  “合并谈判已经终止。新的协议将是更进一步合作的开始。是我们彼此开放的时候了,”孔翰宁高调表示。但他私下里不止一次提醒下属:“微软是最可怕的潜在竞争对手”。
  制定新规则
  孔翰宁正逐渐表现出他不同于哈索的管理思路。
  “ERP/CRM/SCM这些词非常牵强。不久的将来我相信这些3个字母的术语将会最终消失,”你能相信这话是出自全球最大管理软件厂商CEO之口吗?
  管理软件的确需要—场革命,它们过于复杂,过于昂贵。专家们估计大企业每投资1美元在管理软件上,就必须花费5美元用来安装和修补它们。美国国家技术和标准发展局称,2002年由于错误使用和软件故障对美国经济造成的损失可能高达590亿美元。
  孔翰宁需要带领这个停滞沉闷的行业打破僵局,不光是为了SAP自己。这意味着他得改写企业管理软件行业的游戏规则,而他的前任正是这些规则的主要制定者之一。
  在他上任后,SAP启动了一个全新的面向服务的架构(SOA)。SOA不仅会影响SAP的产品,也会影响到SAP所在的整个生态系统。新的架构将会“以人为本”、“营造端到端环境”和“稳定的运行”。孔翰宁相信更好的质量和服务是强化客户关系的最好手段。他的长期目标是使SAP成为企业“值得信赖的IT顾问”。
  至少有2/3的SAP员工要为这个调整付出巨大努力。l万名研发部门人员和1万名服务部门的员工将面临重组。
  为了表明SAP并不是把“客户第一”当作广告噱头。孔翰宁雇佣了一个独立的咨询公司做出一系列报告来分析SAP软件的回报情况。一个典型的客户:高露洁,其96%的部门都运行着SAP。高露洁声称,SAP已成为提高毛利润的主要驱动力,1995年实施开始时的47.0%毛利水平2002年增长到54.6%。
  他的努力已经得到回报。调查显示,SAP的客户满意度2003年达到了7.4(满分10分),并且在过去三年中稳健攀升。
  “现在就像是20世纪早期美国汽车业大整合的前夜”,孔翰宁说。当时美国有274家汽车厂商,但最后只剩下最大的3家。软件业会发生类似的情况吗? “世界上只有几家公司有足够的研发力量去投入到下一代技术当中。我们的客户不仅仅要求我们的产品有很高的质量,有很高的可靠性,还有完整的解决方案。”
  SAP正针对全新的SOA架构做出重大投资,这将是其未来研发战略重要一部分。除了SOA之外,还有其它几个相关部分。比如把现实世界与虚拟世界更紧密集成在一起,SAP和宝洁正在研发RFID射频识别和智能传感器技术,今后可以通过智能传感器直接地服务物流行业,比如把移动当中的集装箱和整个公司的决策流程更紧密的联系在一起。这样的话,可以大大降低库存水平,提高公司效率。
  现在,SAP已经开始交付下一代产品,但孔翰宁希望他的客户们保持冷静。“在今后三年中,SAP将按部就班地不断加强关于面向服务的架构的实施,SOA是个渐进的过程。”
  以全球化的名义
  孔翰宁可能超越他前任的另域在于全球化。
  FORTUNE杂志评价“SAP可能是唯一一家强大到可以为世界其它地方制订规则的欧洲软件公司,它并不模仿美国的公司模式,而是利用一种独特的欧洲方式开展业务,并已获得了惊人的成就。”
  “在美国要成为一家成功的软件公司要相对容易很多,因为美国占到了全球IT支出的50%。而我们是从一个很小的本地市场起家,在发展的早期,就进入到其它国家的市场当中,我们要学会对软件进行调整,要学会了解其它国家的需求。”孔翰宁分析SAP和美国对手的最大区别,“这对SAP来说,反而成了一种优势。”
  现在,SAP如果想成为真正的IT巨人,就必须发挥全球资源的威力。不光美国和日本,SAP的未来版图上,中国、印度、东欧、以色列将扮演更重要的角色。
  “从客户的来源看,我们已经具有充分的全球性了,但现在,我们希望建立更多的全球化的功能中心,要求不同地区的研究院研发中心进行更紧密的合作,”孔翰宁指出,“SAP将尝试一种非集权化的分散式研发管理。但是,这样的想法要做到非常困难。”
  站在成本的角度,SAP正在把研发中心转移到印度班加罗尔、中国上海和离德国总部只有两小时飞行路程的保加利亚索非亚这样的地方,目前印度已经是德国之外最大的软件发展中心,SAP在那里雇佣了1900名人员。
  通过收购那些在新兴市场崭露头角的软件公司,SAP把触角伸向了规模更大的全球中心企业市场,它在此的份额已经达到了15%,领先于其它对手,这将使SAP的收入来源更加多元化。事实上,其主打产品SAP Business One正是源于一家以色列公司的技术。“我们的的接管目标不是大企业,我们也不想购买市场份额或客户。我们寻找,容纳补充我们缺乏的技术,但不想因此承担过多的费用,”孔翰宁称。
  2004年7月,成都。SAP中国总裁西曼和他的中国经理们在和来自浙江、山东甚至内蒙的数百位中小企业主热烈拥抱。在短短一年里,SAP中国的中小企业事业部已经拥有了近300家客户。这家欧洲软件之王成功证明了自己不但能向FORTUNE 500强出售数百万美元一套的软件,也能为远在东方的创业家们提供他们能够承受的十万元级服务。未来,这些不起眼的小客户也许能帮助SAP再成长一倍。
  沦为落伍的T型车之王或者曲高和寡的劳斯莱斯,还是变成更多样更实用更可靠的通用汽车,SAP的未来掌握在孔翰宁手中。
  本刊记者 申音/文 
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