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雅芳供应链改造路径
2004-10-26
作者:罗炎编辑:杜爽 
  今年年底《直销立法》草案即将出台。商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。届时,无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业,其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。 
 
 
 
   
 
 
  1998年起由于直销模式在中国遭禁,雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。时至今日,雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜,这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络,仅次于中国邮政和柯达。而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。 
  曾有专业人士指出:未来企业之争重点就是供应链之争。而直销企业的供应链更是其企业的生命线。为此,本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。 
  “无论哪种模式之下,供应链都是需要改革的” 
  旧有的供应链模式带来的大量细节问题,对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说,会直接影响到销售成绩和服务质量,也会损害企业的核心竞争力。 
  中国雅芳的供应链管理改革始于1998年的信息系统改革。那一年,中国雅芳由直销模式转成批发零售模式,原本就不适合中国的旧信息系统需要做大量修改,令工作变得复杂而又缓慢。雅芳的信息部门也因此而下决心研发自己的系统,一场与供应链相关的改革由此拉开序幕。 
  转变销售模式虽然是一个引子,但雅芳(中国)有限公司销售营运总经理陈志新认为:“无论哪种模式之下,供应链都是需要改革的。”陈志新的话道出了当时供应链存在的严重问题。 
  从1998年到2000年仅仅两年的时间,雅芳在中国已经有了5000多家专卖店,1600多个专柜及多个零售网点。在早期“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”的供应链方式下,雅芳将货物从总部广州运到全国74个分公司的仓库,由经销商自己去到所属区域的分公司提取货物,然后在专卖店或专柜向顾客出售。 
  这一模式的弊端很快显现出来。首先,商品的周转时间过长,销售业绩浪费在了路途上。雅芳大中华区信息技术服务部副总裁沙泰国举例说,新疆南部和田的店主去乌鲁木齐拿货,必须坐整整一天的火车到喀什,然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期。 
  供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。中国雅芳平均每4周就发新的宣传册子,推出新产品。这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。从1999年到2002年,雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。 
  不仅如此,雅芳的生产能力每年上升40%~60%,销售终端也迅速发展蔓延至全国7000多个点,库存和配送不断面临着新的需求。为了保证各地经销商的提货需要,分公司向工厂订货的数量不断上升,于是,分公司仓库的库存大幅度增加,租用的仓库也越来越大。分散在中国各地的74个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。 
  改造核心是实现“直达配送” 
  从2000年底开始,中国雅芳决定从战略高度,重新整合供应链模式,创立了他们称为“直达配送”的一套体系。改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。 
  首先是信息流、物流及资金流系统再造。 
  新供应链设计的思路首先集中在提供产品的信息流和物流及资金流上。 
  在信息流环节,雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统),经销商能利用互联网和DRM系统随时获取产品、知识、价格、促销等信息,并通过网络下订单、付款,足不出户完成全套订货流程。 
  雅芳总公司在确认订单信息并发货后,经销商也能通过DRM查询货物的在途情况。这样能有效保证“订单正确率”和“订单满足率”的高实现率,而且,经销商即使在千里之外,也能随时在互联网上“看”到所购货物的所有信息。 
  在物流环节,雅芳取消了原来在各分公司设立的74个大大小小的仓库,在广州、北京、重庆、上海、武汉、沈阳、西安、郑州、乌鲁木齐9个城市设立区域服务中心,雅芳生产线上的货物按实际的需求直接从广州运输并存放到9个区域服务中心,每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。 
  区域服务中心的选择上,雅芳注重地理位置和交通状况,因为要保证快速直达配送,交通便利是个很重要的因素。 
  雅芳还与中国邮政等4家国内大型第三方物流公司建立了战略伙伴关系,实施“门对门服务”。物流公司在送货前会向经销商预约送货时间,并且随时更新在途信息。 
  对第三方物流企业的选择,雅芳很注重物流企业对物流的理解是否与己一致,并选择在配送能力和经验、网络覆盖水平及网上资金安全划转等方面有优势的物流企业。 
  在资金流环节,通过与银行网点的自动链接,雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款,资金可即时到账,大大精简了资金运作的流程。 
  围绕着供应链改造,还有一系列人员、资金和组织的重组问题。陈志新说,新供应链模式的推广并非一帆风顺,最难的在于改变人们的心态和观念。这里说的“人”,包括员工、合作伙伴、供应商、经销商、顾客等等。雅芳用教育、说服、沟通,来逐步使各方理解和拥护新的供应链理念。 
  提升顾客满意度、减少库存量和降低成本 
  如何提升顾客满意度、降低企业库存量、降低成本是改造的关键。 
  由于改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式,比起过去可能长达一周的时间,现在的供货周期明显缩短,产品的销售速度加快了,专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强。这些都直接提升了服务质量和水平,提高了消费者的满意度,销售收入较流通体制改革前明显增加。 
  目前,雅芳的“直达配送”物流管理系统已经扩展到全国各大小城市、甚至乡村,覆盖7000多个销售网点,全面实现72小时内“门对门”妥善送达,对重点城市实现48小时送达,在一些大城市已经实现了24小时送货上门,这种做法使得存货周期下降40%以上。 
  自雅芳实施“直达配送”以来,全国各个分公司的管理成本呈现下降趋势。 
  就拿物流成本来说,其中运输成本一般占3%~5%,存货成本占30%,而仓库成本(包括人事费用和仓库租金)至少占60%。 
  在过去,雅芳全国74家分公司会租赁74个仓库和发货区域,考虑到运营便利等原因,都需要租街道旁边的一楼门面,耗费了大量的租金。而且74个仓库的管理、发货、结算,还要大量的人力来维持。 
  现在,雅芳9个区域服务中心分拨库的仓库管理都是第三方物流商负责执行。雅芳74个分公司负责收费、仓库、管理、打单等营运工作的员工,从600个左右减至192个人。如果用一年最少1万元/人来计算员工工资,现在每年就至少节省了408万元。 
  从经销商角度出发,由于不需自行提货,存货又减少,经营成本也显著降低。 
  “直达配送”的建立耗资巨大,但陈志新说,建设“直达配送”,是把原来单纯的成本消耗转化成了投资,为将来更完善的物流系统的投资。过去大量的租赁成本、人力成本、甚至经销商方面的成本,现在都转化成了建设便利物流平台的投资,用这些原本消耗掉的资源添置设备、开发系统、培训人员,从而达到更高的成本效益。 
  尽管好处很多,但陈志新说,“直达配送”这种新模式对雅芳来说,其实也是个很大的挑战。国内目前的物流供应商已经拥有很好的网络基础,很多生活用品都能送到消费者的家门口,但由于雅芳的业务范畴和经营品项的复杂性,对第三方物流供应商提出了更高端的要求,比如时间效率、人员素质、服务质量和内容范围,等等。 
  目前与雅芳合作的第三方物流虽然已经具有网络优势,但与国际先进的物流公司相比还有很大的差距,而那些先进的物流公司目前还没有真正进入中国市场。为了更好地提升竞争力,国内的物流供应商也愿意以相对比较低的利润来与雅芳合作,以建立未来的竞争实力。 
  直销若开放 “宅配”是下一个目标 
  雅芳在做供应链改造之时,并不能预见中国有可能会开放直销市场,但雅芳现在的供应链模式,却已在无形之中为将来的新形势打下了基础。 
  从总体上讲,一旦直销市场开放,雅芳这一系统将发挥强大的监控功能,充当公司与经销商之间的双向沟通渠道。一方面经销商会将所有确切的营运数据,包括销售人员的资料都输入系统,从而使总部对所有经销商的需求和各方面的情况也能了如指掌;另一方面,只要在总部的数据仓库中取样分析,就能评估销售策略是否合理,方便公司随时向经销商提供反馈意见,从而大大增强了对市场的应变能力,  加强了对所有经销商的有效监控和管理。 
  此外,雅芳目前已经拥有的庞大网络和“直达配送”系统,即使再用直销模式,也能充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手上,取得一定时间优势,从而提升顾客的满意度和忠诚度。如果没有“直达配送”,受店铺网点少、距离远的限制,直销推销员就必须囤货,否则接到顾客订单后,将需要  比较长的时间才能把货送到顾客手中。 
  但是,对在中国将经销商模式运用熟练的雅芳来说,1998年不得不放弃的直销模式似乎已经成了彻底的过去。展望未来,陈志新说,如果将来开放直销市场,对供应链管理的要求会更高。因为直销减少了中间渠道的环节,物流系统所面对的不再只是店铺、专柜,而是相对分散很广的、密度更高的消费者。 
  “宅配”是雅芳的下一个目标。那时雅芳的终端将由7000多个上升为数万乃至数十万,这个工作量比现阶段大得多,难度也更高。比如,现在送货到店铺,店铺一般都在一楼、路边或者大型商场里面,方便停车、搬运货物,如果直销开放,送货的需求有可能发生在住宅小区里的某个家庭,是不是能有地方停车、有电梯运货,这就要求雅芳和物流供应商们一起提供更好地解决方案。 
  为此,雅芳还将继续摸索出一套既适合经销商模式又适合直销模式的供应链。
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